Программно-проектный метод управленческого анализа

brief description

Год:

2008

Автор научной работы:

Федоткин, Юрий Борисович

Ученая cтепень:

кандидат экономических наук

Место защиты диссертации:

Москва

Код cпециальности ВАК:

08.00.12

Специальность:

Бухгалтерский учет, статистика

Количество cтраниц:

203

Оглавление диссертациикандидат экономических наук Федоткин, Юрий Борисович

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕСОКРАЩЕНИЯ.
ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬУПРАВЛЕНЧЕСКОГОАНАЛИЗА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХХОЗЯЙСТВЕННОЙДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
1.1. Информационное обеспечениеуправленческихрешений в современных условиях.
1.2. Система информационно-аналитических блоков как объект управленческогоанализа.
1.3. Роль финансовой структуры организации в моделях управленческого учета и анализа.
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЯ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА И УЧЕТА.
2.1. Анализ применения методов управленческого учета и анализа.
2.2. Современные концепции управленческого учета и анализа.
2.3. Опыт применения проектного подхода вуправленческоманализе российскими организациями.
ГЛАВА 3.ПРОГРАММНО-ПРОЕКТНЫЙМЕТОД УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА.
3.1. Методологические основы программно-проектного метода управленческого анализа.
3.2. Основныебизнес- процессы программно-проектного метода управленческого анализа.
3.3. Модель принятия решений и автоматизации при программно-проектном методе управленческого анализа.

Введение диссертации (часть автореферата)На тему "Программно-проектный метод управленческого анализа"

Актуальность темы исследования. В современных условиях перед многимихозяйствующимисубъектами различных форм собственности стоят задачи по техническомуперевооружениюпроизводства, выводу на рынок новыхтоваров, повышению производительности труда, снижению уровня затрат и другие. В связи с этим в управлениибизнесомвозрастает роль процессов перспективногоуправленческогоанализа и долгосрочного прогнозирования финансового состояния организации надолгосрочнуюперспективу. В последнее десятилетие российские организации все активнее применяютбюджетированиекак инструмент перспективного управленческого анализа для целей управления, благодаря чему приобретают дополнительныеконкурентныепреимущества за счет ускорения генерации добавленной стоимости. Вместе с тем, используемые в настоящее время методы управленческого анализа не в полной мере удовлетворяют потребностямбизнеса, так как получаемая информация концентрирует вниманиеменеджеровисключительно на краткосрочных финансовых результатах, чтосдерживаетрост эффективности деятельности организации в условиях ограниченногоресурсногопотенциала.
Коммерческиеорганизации нередко предпринимают попытки по замене применяемой системыбюджетированиясобственной технологией управленческого анализа, но многие так и не достигают поставленных целей, что обусловлено рядом причин: отсутствием четкого понимания возможностей управленческого анализа и его назначения какинструментаповышения эффективности хозяйственной деятельности; отсутствием взаимосвязи междустратегическимпланированием и перспективным управленческим анализом.
Таким образом, на современном этапе развития российской экономики актуальной становится задача совершенствования методов управленческого анализа.
Одним из направлений совершенствования перспективного управленческого анализа является разработка программно-проектного метода, позволяющего объединитьдолгосрочное, среднесрочное и краткосрочное прогнозирование в едином информационном контуре для решения задач, ориентированных на достижениестратегическихцелей организации в условияхресурсныхограничений.
Степень разработанности проблемы. Анализ монографической и периодической литературы по проблематике диссертации выявил многообразие подходов исследователей по широкому кругу вопросов, охватывающих различные аспекты теории и практики управленческого анализа.
Вэкономическиразвитых странах ученые и практики уделяют внимание вопросам методики управленческого учета и анализа, и прежде всего,бюджетированию, начиная с 60-х годов ХХ-го века, когда была разработана система «планирование- программирование - разработкабюджета», затем в 70-х годах - метод, получивший название «разработка бюджета на нулевой основе» и в 80-х годах - процессно-ориентированное бюджетирование.
Изучением вопросов применения бюджетирования в разные периоды занимались такие зарубежныеэкономистыкак: А. Апчерч, К.Друри, Дж. Рис, Дж. Сигел, Р. Фрейзер, Чт.Хорнгрен, Дж. Хоуп, Дж. Шим, Р. Энтони.
В отечественной литературе вопросы бюджетирования исследовали: И.Т.Балабанов, И.А. Бланк, М.А. Бахрушина, О.Н.Волкова, В.В.Гамаюнов, И.Э. Гущина, Е.Ю.Добровольский, А.Е. Карпов, О.Д. Каверина, О.Е.Николаева, С.Н. Николаева-Рассказова, JI.B. Попова, Т.В.Сизова, Е.С. Стоянова, В.Е. Хруцкий, Р.В.Хруцкий, А.Д. Шеремет, Т.В. Шишкова, К.В.Щиборщи другие.
Однако анализ теоретических разработок и практического опыта российских организаций в данной области позволяет сделать вывод о том, что чаще всего разработка сценариев достижения стратегических целей носит ограниченный характер при применении методов бюджетирования. В связи с этим особую важность приобретают методы и модели, адекватные современным условиям осуществленияхозяйственнойдеятельности организацией.
Объектом исследования являются применяемые российскими организациями методы перспективного управленческого анализа.
Предметом исследования является теоретическое обоснование и разработка принципов, метода и технологии формирования объективной аналитической информации о финансово-экономическом состоянии организации для принятия эффективныхуправленческихрешений на основе применения программно-проектного метода управленческого анализа.
Цель диссертационного исследования заключается в обосновании программно-проектного метода управленческого анализа, позволяющего объединитьцелевойи проектный подходы к разработке сценариев достижения стратегических целей в едином информационном контуре организации, повысить качество информационно-аналитического обеспечения управленческих решений.
Для достижения цели в работе были поставлены и решены следующие задачи: определены место и роль управленческого анализа в системе управления финансово-хозяйственной деятельностью организации для обеспеченияконкурентоспособностина долгосрочный период; уточнены основные термины управленческого учета и анализа в контексте проведенного исследования; исследована практика применения российскими организациями методов формирования информационно-аналитических блоков в процессах управленческого анализа; обоснованы базовые принципы формирования системы информационно-аналитических блоков в организациях как инструмента перспективного управленческого анализа; разработаны теоретико-прикладные аспекты метода управленческого анализа, ориентированного на достижение стратегических целей организаций в условиях ресурсных ограничений.
Областью исследования является методология построенияучетныхи статистических показателей, характеризующих социально-экономические совокупности, инвестиционный, финансовый иуправленческийанализ, а также анализ и прогнозирование финансового состояния организации, что соответствует пп. 1.2, 1.12, 1.16 паспорта специальностейВАКпо специальности 08.00.12 -Бухгалтерский учет, статистика.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили исследования зарубежных и отечественных ученых по вопросам управленческого учета, методологии управленческого анализа, концепциисбалансированнойсистемы показателей, концепции программно-целевого подхода, методов бюджетирования «планирование на нулевой основе» и «планирование - программирование - разработка бюджета», метода «освоенного объема» и другие.
В процессе исследования применялся системный подход к исследуемым объекту и предмету, а также общенаучные методы познания, такие как анализ, синтез, моделирование, логический метод и др.
Информационную базу исследования составили материалы конференций и семинаров по проблемам управленческого учета и анализа; результаты аналитических научных исследований и обзоров, опубликованных в периодических изданиях и на сайтах в Интернете; материалыконсалтинговыхпроектов внедрения бюджетирования в российских организациях; результаты опросов специалистов и руководителей российских организаций, применяющих различные методы управленческого учета и анализа.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и обосновании программно-проектного метода управленческого анализа, обеспечивающего повышение эффективности управленческих решений, ориентированных на достижение стратегических целей организации. Научную новизну характеризуют следующие результаты: - уточнены основополагающие термины управленческого учета и анализа:бюджеторганизации, центр финансового учета, центр финансовой ответственности; предложены и обоснованы понятия система информационно-аналитических блоков, единый информационный контур для целей управленческого анализа;
- обоснованы предложения по усовершенствованиюдокументооборотапри проведении перспективного управленческого анализа, позволяющие повысить качество управленческих решений;
- сформулированы принципы и подходы к разработке финансовой структуры организации, применение которой позволит снизитьтрудоемкостьформирования информационно-аналитических блоков, и создаст предпосылки для повышения качества анализа деятельности их структурныхподразделений;
- обоснован программно-проектный метод управленческого анализа, ориентированный на достижение стратегических целей организации в условияхконкуренциии ресурсных ограничений;
- предложена модель принятия решений в рамках программно-проектного метода управленческого анализа и автоматизация его применения с использованием различных программных продуктов в едином информационном контуре для решения задач прогнозирования и оценки финансово-экономического состояния организации.
Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что предложенный метод устраняет недостатки применяемых в настоящее время методов и моделей бюджетирования и может быть использован организациями с целью внедрения современныхинструментовуправления, повышающих их конкурентоспособность. Основные положения проведенного исследования могут быть также использованы в учебных целях при преподавании дисциплин «Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности», «Экономический анализ», «Управленческий анализ», «Управленческий учет» и др.
Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались на международных и межвузовских конференциях в 2005 - 2007 гг., в том числе на научно-практической конференцииРГТЭУ«Бакановские чтения» (Москва, 2007), на межвузовской научно-практической конференции «Устойчивое и эффективное развитие внутреннейторговлиРоссийской Федерации» (Москва, 2007), международной межвузовской научнопрактической конференции на тему «Россия иВТО: Проблемы и перспективы» (Москва, 2007).
Отдельные результаты исследования получены на основе участия в проектах оптимизации и автоматизации систем формирования информационно-аналитических блоков вОАО«ОКБ Сухого», ОАО «ГМК "Норильский никель"». Основные результаты исследования в настоящее время применяются в ряде организациях, например, вООО«Корус Консалтинг» - методология программно-проектного метода принята для реализации проектов по постановке и автоматизации управленческого учета и анализа; в ООО «Лесная Инвестиционная Компания» - программно-проектный метод управленческого анализа внедрен в качестве основного инструмента контроля, анализа и прогнозирования деятельности; в ОАО «Белон» - предложенный в работе метод управленческого анализа взят за основу при реализации проекта по оптимизации и автоматизации системы информационно-аналитических блоков в организации, что подтверждено справками о внедрении.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, включает 22 таблицы, 29 рисунков, библиографический список, состоящий из 173 источников, и 11 приложений.

bibliography

Заключение диссертациипо теме "Бухгалтерский учет, статистика", Федоткин, Юрий Борисович

Результаты исследования (рис. 11 и 12) демонстрируют активную ролькорпоративногоцентра при применении бюджетирования. Большинствокорпоративныхцентров в рамках бюджетирования устанавливают ключевые показатели для бизнес-единиц, утверждаютбюджетыи контролируют их исполнение. Данные функции отметили 94% респондентов. Такая практика широко распространена и среди зарубежных организаций, является логичным продолжениемстратегическойфункции корпоративного центра, посколькубюджетированиедолжно представлять собой инструмент "операционализации" стратегии.
В редких случаях (21%)корпоративныйцентр полностью формирует бюджеты бизнес-единиц. Как показывают результаты,централизованноеформирование бюджетов в большей степени свойственно медиа- и энергетическимхолдингам.
Методологическаяподдержкабизнес-единиц характерна для 81% организаций. Как правило, вкорпоративномцентре сосредоточены более квалифицированные кадры с хорошей теоретической и практической базой в областибюджетирования. Дефицит подобных кадров в бизнес-единицах делает методологическуюподдержкуи консультирование последних важной функцией корпоративного центра.
1 1 1 1
УстановлениеКПДи утверждение бюджетов БЕ 94 ■ i 1 1 i 1
Контроль и исполнениебюджетовБЕ 941
Методологическая поддержка БЕ 81 ■
-; Формиро вание бюджетов БЕ
--- >-- - 0% 20% 40% 60% 80% 100% I
Рис. 12.Централизациябюджетирования в корпоративном центре (процентреспондентов)
По нашему мнению суть проблемы состоит в том, что в большинстве источников дается изложение традиционного метода бюджетирования, который был предложен на российском рынке в 1996г., разработанный в рамках программы TASIC компанией CARANA CORPORATION-USAID-RPC [123]. Модель при традиционном методе бюджетирования - представлена в Приложении 1 (Блок-схема формированиябюджетапри традиционном методе бюджетирования). В специализированной литературе в большинстве случаев рассматривается именно эта модель традиционного метода. Отличия в основном друг от друга - количеством и представлением различныхоперационных, функциональных бюджетов и финансового плана. Суть метода состоит в том, чтобы собрать информацию сЦФУи ЦФО по установленным шаблонам форм, заданному алгоритму финансовую информацию с использованием обязательныхуправленческиханалитических направлений: валюта, период, финансовая структура,бюджетнаястатья, версия, и сформировать финансовый план:прогнозныйбаланс, БДДС, БДР,
Встречаются разновидности этого метода, когда БДДС составляется прямым методом, по умолчанию он равен БДР, или составляется только БДДС и т.д. И проблема в том, что если мы посмотрим на блок-схему (приложение 1) и на форматы бюджетов, используемых в этом методе (достаточно открыть любую книгу, приведенную в списке литературы), то мы не увидим - какие задачи организацияпланируетдостичь в планируемом периоде, отражая информацию по статьям бюджета в разрезе ЦФУ. И в результате ресурсы организации в большинстве случаев «проедаются», минимально финансируя расходы, направленные на достижение целей организации.
Менеджерыразного уровня называют различные причины низкой эффективности применяемой системы бюджетирования (рис. 13)
1 о
Затянутость по времени 39%
Сложность и неэффективность процессов
Недостаток отетствениости и достоверности Г- 1 2»%
Трудности при генерацииотчетностиг— ----* 22%
Неразбериха в программном обеспечении
Связь состратегическимпланом 1- - ==■-! '
Несогласованность данных
Обработкаорганизационныхизменений ■J!'V 113%
Нехваткакоммуникаций ,.
0% 10% 20% 30% 40%
Рис. 13. Процент респондентов, отмечающих причины низкой эффективности бюджетирования1
Рассмотрим основные проблемы бюджетирования при его использовании как методауправленческогоанализа. Их условная классификация представлена на рис.14. Прокомментируем некоторые из них: 1. Концептуальные:
- отсутствует взаимосвязь со стратегическимпланированием, или иначе Бюджет организации не связан со стратегическим управлением организацией, т.е. распределение ресурсов организации припланированиине связано с задачами, направленными на достижениестратегическихцелей. Бюджетирование вне системыстратегическогопланирования является неполноценной бухгалтерской процедурой, изолированной от других процессов. Объясняется это следующим: а) При отсутствии конкретизированныхдолгосрочныхцелей не существует критериев для оценки возможных событий. Руководители не знают, к достижению каких целей им нужно стремиться, а также достигли ли онизапланированныхрезультатов.
1 Source: FEI Survey 2000 b)Планированиеосуществляется методом «от достигнутого» (% к прошлому году), а оценка деятельности только на основе поверхностного сравнения с прошлым периодом: (лучше/хуже, чем в прошлом периоде). c) Определенный набор решений, такие, как, например, решения относительно преодоления ограничивающего фактора или выведение новых продуктов на рынок могут приниматься только надолгосрочнойоснове. d) Долгосрочные прогнозы могут быть неточными, но все же это лучше, чем работать вовсе без них. Обычно считается, что, если организация не предусмотрела какую-либо ситуацию, ей просто придется мириться с возникающей в результате проблемой, в то время как при наличии адекватной системыдолгосрочногопланирования эта проблема могла бы быть преодолена.
- отсутствует четко сформулированная концепция бюджетирования и не формализованы бизнес-процессы. Следствием этого является, что бюджетирование - это неуправляемые, хаотичные процессы с отсутствием схем формирования различных бюджетов, их содержания и соответственно - никому не нужными в организации результатами;
- нечетко определены цели внедрения бюджетирования в организации, а, следовательно, критерии оценки, анализа Бюджета организации. Принятие и утверждение Бюджета организации происходит на основесбалансированностиБюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов, не видя по сутицелевогоиспользования ресурсов организации;
-нормированиене используется как база дляпланирования',
- затянутостъ по времени. Иначе говоря, бюджетирование занимает слишком много времени (процессгодовогокалендарного планирования составляет около 6 месяцев). Бюджетирование может занимать слишком много времени вследствие:
• несвоевременного обеспечения конечных пользователей формами бюджета;
• растянутого во времени сбора и загрузки в системуотчетнойдокументации;
• многократного дублирования и последующей рассылки происходящих изменений;
• проверки достоверности полученной информации и несвоевременногопредоставленияподразделениями необходимой документации сплановойи фактической информацией.
Рис. 14. Проблемы бюджетирования
2. Методологические иучетные:
-планируетсятолько БДДС или только БДР, или и БДДС и БДР, но не связанные между собой;
- отсутствует процедура инвестиционного планирования и принятия инвестиционных решений;
- планирование и учет доходов и расходов, поступлений ивыплатведется в разных управленческих аналитических измерениях;
- планирование и контроль данных российскогобухгалтерскогоучета. Применяемые к бюджетированию подходы, базирующиеся набухгалтерскомучете (в формах 1,2 и 4), не позволяют обеспечивать должный уровень «прозрачности» предприятий и фирм. Так, финансовые показатели, взятые из формбухгалтерскойотчетности установленной Министерством финансов, не могут служить основой для принятия управленческих решений при прогнозировании результатов своей деятельности;
- на большинствехозяйствующихсубъектах Бюджет организации разрабатывается на один год, как правило, календарный, и не используются механизмы «скользящего» планирования. Следствием является отсутствие гибкости, что увеличивает затраты времени на процесс формирования бюджетов, а также своевременное реагирование на изменения окружающей среды (политики, экономики, технологии, ситуации на рынках);
- применяются электронные таблицы (Excel и т.п.). Многие организации в качестве главногоинструментауправленческого планирования и контроля используют электронные таблицы, которые в общем-то не являются специализированныминструментомпланирования. Электронные таблицы представляют упрощенную модельтекущейхозяйственной деятельности организация, распределение ресурсов и проведение анализа результатов с точки зрения всевозможных стратегических инициатив с их помощью оказывается невозможным.
Для небольшой организации с незначительнойноменклатуройпродукции, не сложной структурой изделий, простойсбытовойсетью и ограниченным количествомпоставщиковприменение электронных таблиц для бюджетирования может бытьэкономическиоправдано. Для средних и, особенно, крупных организаций, затраты на составление бюджета с помощью электронных таблиц поглощают невероятное количество времени, принося незначительнуюотдачу. Количество файлов и таблиц может достигать катастрофических размеров. Если же мы готовим три разные версии бюджета: оптимистический, пессимистический и консервативный, а таюке нам необходимо отображатьфактическиеи прогнозные данные по его выполнению, то в этом случае каждыйбюджетбудет представлен пятью таблицами вместо одной.
По результатам опроса организаций, использующих электронные таблицы для планирования и создания отчетов,консалтинговаякомпания «KPMG» выявила, что 95% ошибочных результатов было получено благодаря ошибкам в макрокомандах и ошибкам ссылок на файлы, которые прошли незамеченными. При использовании электронных таблиц длябюджетногопланирования процесс подготовки бюджета и анализа результатов трудоемкий дляменеджеров. Внесение незначительных изменений влечет за собой многочисленныекорректировкизаписей с последующим обновлением связей между таблицами и файлами. Добавление нового продукта впортфелепродукции становиться непосильной задачей полной перенастройки модели бюджетов:
- неправильно выбрана информационная система для автоматизации функционирования бюджетирования;
- излишняя или недостаточная детализация информации в форматах документов, т.е. неправильно инеэффективноопределен набор управленческих аналитических направлений для данных форм.
3.Управленческие:
- отсутствует коллегиальный орган принятия управленческих решений на основе подготовленных планов и прогнозов;
- распределение ответственности не адекватно правам;
- руководители ЦФУ иЦФО(менеджеры среднего звена) не вовлечены в процессы контроля и утверждения бюджетов;
- не созданоподразделение, отвечающее за функционирование бюджетного планирования, или не созданы условия для работы (персонал, оргтехника, помещение и т.п.);
- в системе управления организацией отсутствует связь между функционированием бюджетирования с системой поощрения и оценки деятельностиподразделенийи их руководителей.
4. Аналитические:
- показатели подразделений не сопоставимы между собой;
- отсутствует набор показателей эффективности деятельностибюджетныхединиц (центров финансового учета или центров финансовой ответственности);
- избыточная детализация данных для процессов планирования и прогнозирования;
- большая частота между процессамикорректировокбюджетов;
- анализ и контроль осуществляется в основном сотрудниками экономических служб, а не ответственными за то или иное направление;
- решающий фактор формирования инвестиционных бюджетов технологические потребности, а не экономическая целесообразность.
Выстраивание стратегии и долгосрочных целей развития организации трудно осуществлять, не проведя оценку возможных перспектив развития организации и прогноза развития рыночной ситуации. Формирование стратегии и определение целей организации необходимоувязатьс имеющимися ресурсами организации (трудовыми, финансовыми, материальными и т.п.), от которых зависит результат достижения поставленных целей, а это практически отсутствует во многих организациях. Использование традиционного метода бюджетирования в российских организациях в основном решает задачу сбалансированности ресурсов на календарный год и, как правило, не рассматривается в рамках составления Бюджета организации распределение ресурсов по задачам, ориентированным на достижение стратегических целейбизнеса. В большинстве российских организацийстратегическоепланирование либо отсутствует, либо существует как самостоятельные бизнес-процессы, не имея четкой взаимосвязи с другими бизнес-процессами, включая и функционирование бюджетирование.
Также исследование показало, что для целей перспективного управленческого анализа российскими организациями в большинстве случаев используется инвестиционный анализ проектов и их консолидация, но их результаты редко находят отражение в утверждаемыхбюджетах.
2.2. Современные концепции управленческого учета и анализа
Руководство организаций, пересмотревших подходы куправленческомуанализу, сходятся во мнении, что традиционное бюджетирование не способствует потенциальному росту организации, концентрирует внимание менеджеров исключительно накраткосрочныхфинансовых результатах. При традиционном формировании бюджетов на календарный или финансовый год создается искусственный временной предел, что порождает трудности в случае выведения нового продукта на рынок. Представим, например, что в февралемаркетинговыйдепартамент решил, что организация должна предоставить рынку новый продукт в течение трех месяцев. Допустим, организация практикует бюджеты сроком на 12 месяцев, и уже распределила ресурсы на год, тогда руководство окажется в затруднительном положении, отвечая на вопрос, где взять дополнительные средства для выведения нового продукта на рынок, какие быприбылини обещала реализация нового проекта. Выявив недостатки традиционного подхода к формированию бюджетов, некоторые организации начали процессы поиска новых методов перспективного управленческого анализа, что привело к появлению альтернативных подходов.
В процессе исследования выявлены недостатки используемых методов управленческого анализа, что позволило сформулировать последовательность изменений, вводимых организациями для повышения качества анализа:
- определить все виды бизнеса организации и установить логику распределения средств между ними. Зачастую менеджеры, отвечающие за формирование бюджетов, не владеют полной информацией обо всех видах деятельности организации. Формирование кросс функциональной команды из сотрудников различных департаментов / бизнес-единиц позволяет нивелировать недостаток информационной составляющей в процессе бюджетирования;
- пересмотретьбюджетнуюмодель по количеству бюджетных позиций: сократить количество статей, укрупнить центры финансового учета и ответственности, проанализировать целесообразность использования дополнительной аналитической информации (dimension);
- проанализировать существующую систему оценки эффективности деятельности организации и, в частности, соответствие ее принятым стратегическим целям организации;
- идентифицировать основныецелевыеустановки ведения бизнеса, на основании которых впоследствии разрабатываетсясбалансированнаясистема оценочных критериев эффективности (Balanced Scorecard);
- отказаться от формирования прогнозов на основе календарного или финансового года, так как этот подход не позволяет адекватно реагировать на рыночные изменения, и начать применять принципы «скользящего» (динамического планирования).
Новые подходы к оценке эффективности позволяют оценитьбизнесс четырех аспектов: финансовых достижений, степени удовлетворенностиклиентов, организации бизнеса, а такжеинновационностии роста организации. Определяярезультативностьдеятельности организации, следует наряду с финансовыми показателями использовать инефинансовыекритерии, например, качество обслуживания, время выполнениязаказапоставщиками и т.д. Такой подход к оценке эффективности должен быть заложен в основу процессов планирования и прогнозирования,сценарногоанализа деятельности организации. При этом необходимо предоставить полномочияменеджерампо определению целей их департаментов или бизнес-единиц, так как они наиболее компетентно могут оценить ситуацию испрогнозироватьразвитие.
Отображение в аналитических документах стратегических целей организации сталопервоочереднойзадачей управленческого анализа. На основе использования новыхинструментовперспективного управленческого анализа формируются информационно-аналитические блоки, обеспечивающие распределение ресурсов, ориентируясь на достижение поставленных целей организации.
В настоящее время уже известны следующие методы управленческого учета и анализа, ориентированные на достижение организацией стратегических целей:
1. Планирование на нулевой основе (от анг. Zero-based budget (ZBB)) или иначе известный как, «нуль-базис-бюджетирование» - разработанный вСШАв середине 60-х годов для проектных и программно-целевых организационных структур.
2. Планирование — программирование — разработка бюджета (Planning programming budgeting system) - методрационализациирешений, построенный на процедурах, целью которых является повышение эффективности от управления расходами за счет привязки их к основным целям (путем распределения по «программам») на основе методов экономического расчета (актуализация, анализ прибылей-убытков). о План - система целей и стратегий по их достижению о Программа - комплекс мероприятий по реализации стратегий, о Бюджет - это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это иплановыефинансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ и затраты, необходимые для этого.
3. Система «управление по целям» {management by objectives) (МВО) управление, подразумевающее выбор организацией целей и разбиение их наподцелиили основные результаты.
4. Процессно-ориентированное бюджетирование (ABB, Activity-Based Budgeting).
В 60-е годы в США появляется система «планирование - программирование - бюджетирование» - «Planning - Programming - Budgeting System» (ППБ - PPBS), главноеуправленческоеновшество 60-х годов.
PPBS в США была разработана в следующих целях:
- улучшить выработку тактики концентрации и распределения ресурсов для реализацииприоритетныхнаправлений;
-планироватьпрограммы, которые не будут противоречить конкретным задачам, анализировать затраты и эффективность этих программ, а также проводить оценку результатов выполнения программ по сравнению с целью и ожидаемыми показателями для определения необходимости внесения изменений в принятые программы и задачи.
В 1970 - 1976гг появляется система «управление по целям». В конце 70-х годов администрация Дж. Картера предприняла новую попытку организации распределения ресурсов федерального бюджета по программно-целевому принципу, внедрив в гражданских ведомствах систему «разработки бюджета на нулевой основе» - «zero-based budgeting». Ее главная идея - рассмотрение вариантов, предусматривающих не только увеличение, но исокращениефинансирования по каждому программному мероприятию («объекту решений»), с учетом их приоритетов, которые устанавливаются путем особой процедуры -ранжирования. Ее суть состоит в том, чтобы с определенной периодичностью (чаще всего годичной) переоценивать осуществляемые мероприятия и программы в сопоставлении с новыми исходя из экономических критериев сравнения будущих затрат и ожидаемых результатов.
Система «разработки бюджета на нулевой основе» по своей сущности является достаточно универсальным средством рационализации процессов распределения ограниченных ресурсов, а ееорганизационно- методическая сторона представляет интерес и в настоящее время.
В целом система «ZBB» - это, во-первых, новая система документов поцелевымпрограммам, во-вторых, специфический процесс их разработки, состоящий из трех главных этапов: формулировка целей «объектов решений»; разработка «пакетов решений» и анализ альтернатив их осуществления;ранжирование«пакетов решений» на основе установления приоритетов мероприятий по программам с последующим распределением ресурсов и установлением бюджетныхлимитов.
В те годы программно-целевой подход в научно - прикладном смысле развивается под влиянием научно-технической революции в известном смысле независимо от социально-экономических условий его применения и представляет собой приложение рациональных идей системного подхода, современных методов количественного анализа, информационно-вычислительных средств к разработке,планированию, управлению комплексами мероприятий в производственной инепроизводственнойсферах.
Известный американский ученый Р.Акоффопределяет программу как «упорядоченную совокупность взаимосвязанных действий. направленных на достижение определенной (как правило, долгосрочной) цели, которая ставится только один раз» [16]. Это определение отражает суть программно - целевого подхода, хотя ряд специалистов подчеркивает также многоцелевой характер некоторых программ и «динамизм концепции программирования», призванный учитывать изменения в реальных потребностях, в факторах, действующих во внешней среде, в системах управления программами и т.п.
Общие концепции и методика программно-целевого планирования и управления, интенсивно разрабатываемые в 60 - 70 годы прошлого века обладали рядом характерных особенностей, среди которых отметим следующее:
-целеваяориентация программ как комплексов мероприятий на обеспечение конечных результатов, т.е. желаемых изменений в объектах воздействия программ (а не просто на выполнение объема работ,выпускпродукции, освоение инвестиций, выполнение административных функций и т.п.);
- системный характер программ, в силу чего каждая из них должна охватывать все работы, ресурсы,организационныезвенья, все виды политического, административно-правового, планово-аналитического, бюджетно-финансового, материально-технического,организационного, мотивационного, информационного обеспечения, необходимого для достижения поставленных конечных целей;
- единство рассмотрения наиболее важных сторон программно-целевого подхода: разработки программной структуры (иерархически упорядоченной совокупности программ и конкретизирующих их элементов), осуществления программного (системного) анализа альтернативных путей выполнения программ, построения организационных и функциональных систем управления;
- многостадийный характер процесса программно-целевого планирования и управления, объединяющего в себе стратегическое планирование, разработку программы, финансовое планирование, детализацию комплексов работ, оперативное планирование и контроль, руководство выполнением программы, еекорректировкув ходе осуществления;
- ориентация программно-целевого подхода на структуру процесса принятия решения (определения целей, идентификацию и анализ проблем, выработку и анализ альтернатив, принятие решений, организацию их выполнения и т.п.), а не на структуру бюджетно-финансовой документации или же наорганизационнуюструктуру.
Сопоставление принципиальных характеристик этих трех систем содержится в таблице 9 [59].
В основу этих методов заложен подход кбизнесу, как совокупность программ и проектов. Этот подход позволяет организовать процессы долгосрочного,среднесрочногои краткосрочного анализа в едином информационном контуре, так как анализ программ и проектов, как правило, осуществляется на срок их реализации. В большинстве случаев программы и проекты имеют срок реализации больше года, а то и трех и пяти лет. Таким образом, рассматривая управлениебизнесомчерез реализуемые проекты, мы можем планировать на длительный период времени.
По нашему мнению, разработанные в 60-70 гг. прошлого века методы PPBS, МВО и ZBB реализуют возможность организовать распределение ресурсов для достижения стратегических целей организации, но современные условия не позволяют использовать только один из описанных выше методов для повышения качества принимаемых решений по результатам анализа. Целесообразно использовать совокупность характеристик систем PPBS, МВО и ZBB, взяв наиболее актуальные и позволяющие решать поставленные задачи.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В диссертационном исследовании мы ставили цель обосновать применение программно-проектного метода управленческого анализа, позволяющего объединитьцелевойи проектный подходы к разработке сценариев достижения стратегических целей в едином информационном контуре организации для повышения качества информационно-аналитического обеспечения управленческих решений.
Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи: определены место и роль управленческого анализа в системе управления финансово-хозяйственной деятельностью организации для обеспеченияконкурентоспособностина долгосрочный период; уточнены основные термины управленческого учета и анализа в контексте проведенного исследования, предложены понятия информационно-аналитических блоков и единого информационного контура организации для целей управленческого анализа; исследована практика применения российскими организациями методов формирования информационно-аналитических блоков в процессах управленческого анализа, проанализировано применение бюджетирования; обоснованы базовые принципы формирования системы информационно-аналитических блоков в организациях как инструмента перспективного управленческого анализа; разработаны теоретико-прикладные аспекты метода управленческого анализа, ориентированного на достижение стратегических целей организаций в условияхресурсныхограничений; предложена модель автоматизации программно-проектного метода управленческого анализа.
Для решения поставленных задач были определены группы вопросов, которые были изложены в трех главах исследования.
Первая глава посвящена исследованию вопросов информационного обеспечения управленческих решений в современных условиях, исследованию системы информационно-аналитических блоков как объекта управленческого анализа, определению роли финансовой структуры как ключевой составляющей для построения моделей управленческого учета и анализа.
Известно, что любая организация представляет собой сложную открытую социально-техническую и при этом управляемую систему, связанную специфическими отношениями с внешней средой. Представляются для данного исследования интересным точки зрения на организацию, какцелеориентированнуюсистему: как на систему бизнес - процессов или как на совокупность программ и проектов, реализуемых организацией.
Управление любой организацией должно быть поставлено на достижение поставленных стратегических целей в постоянно изменяющихся условиях внешней среды и при ограниченных финансовых, материальных, трудовых и иных ресурсах. В связи с этим особенно актуальным для многих организаций становится применение методов управленческого анализа, позволяющие принимать обоснованные управленческие решения на перспективу.
В первой главе рассмотрена классификация бюджетов. Определена взаимосвязь между процессами долгосрочного, среднесрочного икраткосрочногопланирования и прогнозирования через формирование информационно-аналитических блоков в едином информационном контуре организации.
В первой главе также исследованы понятия «План» и «Бюджет», и даны их основные отличия. Основное отличие Бюджета от Плана это то, что подбюджетомпонимается директивно-нормативный документ, предназначенный дляресурсногообеспечения задач и функций на определенный срок, как правило, не более года.
Однако исследование показало, чтодирективныйаспект бюджета в постоянно изменяющихся условиях не может реализовываться при увеличении длительности анализируемого периода, как правило, ограничивается периодом, равномукварталу, а для многих организаций даже и месяцу. Таким образом, бюджетирование в его традиционном понимании не может являться инструментом перспективного управленческого анализа, так как охватывает только период краткосрочного прогнозирования. В связи с этим, рассматриваяинструментыперспективного управленческого анализа, предлагается использовать новое понятие: система информационно-аналитических блоков, которая представляет собой комплекс взаимосвязанных методов, средств, форм и организационных структур, обеспечивающий формирование эффективных (сбалансированных) производственно-экономических и финансовых планов, достоверной финансовойуправленческойотчетности. Она служит для принятия управленческих решений и выполнения принятыхобязательствперед контрагентами организации на основе данных управленческого учета и анализа.
Для разработки моделей для целей управленческого учета и анализа разрабатывается финансовая структура организации. В связи с этим в работе уточнены основные определения: ЦФУ, ЦФО, ЦД, ЦЗ, ЦИ, ЦП, МВЗ, а также разработаны принципы и подходы к разработке финансовой структуры организации.
Во второй главе диссертационной работы рассмотрены следующие вопросы:
- проанализирован традиционный метод бюджетирования и определены его основные проблемы, влияющие на эффективность его использования как инструмента управления организацией;
- рассмотрена практика применения проектного подхода вуправленческоманализе на примере ОАО «ГМК«Норильский никель»;
- детально рассмотрен подход к управленческому анализу и изучена модель его автоматизации на примереОАО«ОКБ «Сухого».
На основе анализа применения традиционного метода бюджетирования определены и проклассифицированы основные проблемы, которые не позволяют эффективно использовать бюджетирование какинструментуправления организацией, ориентированного на достижение стратегических целей.
Основные проблемы традиционного метода бюджетирования классифицированы на: концептуальные, методологические, учетные, управленческие и аналитические.
Выстраивание стратегии и долгосрочных целей развития организации трудно осуществлять, не проведя оценку возможных перспектив развития организации и прогноза развития рыночной ситуации. Формирование стратегии и определение целей организации необходимо увязать с имеющимися ресурсами (трудовыми, финансовыми, материальными и т.п.), от которых зависит результат достижения поставленных целей. Однако использование традиционного метода бюджетирования в российских организациях в основном решает задачу сбалансированности ресурсов на календарный год и, как правило, не рассматривается в рамках составления годового бюджета решение и анализ стратегических планов организации. В большинстве российских организаций стратегическое планирование либо отсутствует, либо существует как самостоятельные бизнес-процессы, не имея четкой взаимосвязи с другими бизнес-процессами, включая и функционирование системы бюджетирования.
Также во второй главе мы также рассмотрели практическую часть внедрения и использования проектного подхода в управленческом анализе в ОАО «ГМК «Норильский никель». Выявлено, несмотря на то, что проектный подход управленческого анализа в ОАО «Норильский никель» внедряется с 2002г. поэтапно, на сегодняшний день часть важных элементов не используются, в частности:
1. Отсутствует четкая и однозначная связь между стратегическим управлением ибюджетированием, а именно, не доводится своевременно информация до ответственных лиц по стратегическим целям и задачам организации. Рассмотрение на соответствие стратегическим целям и задачам происходит в момент изучения его членами Бюджетного комитета, когда Бюджет организации уже сформирован.
2. Центрами финансового учета и центрами финансовой ответственности предлагается, как правило, один вариант реализации проекта, а не его вариации, что не позволяет выбрать наиболее рациональный пакет проектов, направленных на достижение стратегических целей организации.
3. Отсутствует автоматизация управленческого анализа, что не позволяет эффективно и своевременно отслеживать план-факт отклонения и оперативно реагировать на изменения и влияние внешних и внутренних факторов;
4. Не разработана дополнительная шкала ранжирования проектов, позволяющая исключать проекты, при ограниченных возможностях финансирования.
На примере ОАО «ОКБСухого» разработана модель применения программно-проектного метода управленческого анализа через составляющие бизнес - процессы и модель внедрения информационных технологий для автоматизации применения метода.
В третьей главе разработаны и обоснованы теоретико-прикладные аспекты прогр