Головач Катерина Сергіївна Формування механізму антикризового управління у сільськогосподарських підприємствах

brief description

Головач Катерина Сергіївна, аспірант з відривом від виробництва Житомирського національного агроеколо­гічного університету: «Формування механізму антикризо- вого управління у сільськогосподарських підприємствах» (08.00.04 - економіка та управління підприємствами - за ви­дами економічної діяльності). Спецрада Д 14.083.02 у Жито­мирському державному агроекологічному університеті

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЖИТОМИРСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ АГРОЕКОЛОГІЧНИЙ
УНІВЕРСИТЕТ
На правах рукопису
ГОЛОВАЧ Катерина Сергіївна
УДК 658.168.3:330.33.01:338.124.2
ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМУ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ
У СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВАХ
08.00.04 - економіка та управління підприємствами
(за видами економічної діяльності)
ДИСЕРТАЦІЯ
на здобуття наукового ступеня
кандидата економічних наук
Науковий керівник:
Масловська Людмила Цезарівна
доктор економічних наук, професор
Житомир - 2016
ЗМІСТ
ВСТУП 3
Розділ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ АНТИКРИЗОВОГО
УПРАВЛІННЯ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИМИ
ПІДПРИЄМСТВАМИ 12
1.1. Сутність, ознаки та чинники виникнення кризових ситуацій у
діяльності сільськогосподарських підприємств 12
1.2. Зміст та механізми антикризового управління
сільськогосподарськими підприємствами 31
1.3. Методичні засади виявлення, аналізу та подолання кризових
явищ на підприємствах 47
Висновки до Розділу 1 64
Розділ 2. ДІАГНОСТИКА КРИЗОВИХ СИТУАЦІЙ У ДІЯЛЬНОСТІ
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВ 68
2.1. Передумови і фактори виникнення криз у діяльності
сільськогосподарських підприємств 68
2.2. Комплексний аналіз сільськогосподарських підприємств та оцінка
їх фінансового стану 84
2.3. Аналіз і оцінка антикризових заходів та механізму їх реалізації в
сільськогосподарських підприємствах 107
Висновки до Розділу 2 121
Розділ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ МЕХАНІЗМУ АНТИКРИЗОВОГО
УПРАВЛІННЯ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИМИ
ПІДПРИЄМСТВАМИ 125
3.1. Формування комплексного механізму антикризового управління в
сільськогосподарських підприємствах 125
3.2. Організація антикризового управління в сільськогосподарських
підприємствах 143
3.3. Удосконалення моделей прогнозування кризових ситуацій в
сільськогосподарських підприємствах 159
Висновки до Розділу 3 173
ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ 176
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 181
ДОДАТКИ 204

bibliography

ВИСНОВКИ ТА ПРОПИЗИЦІЇ
Дисертаційна робота присвячена вирішенню актуального науково- практичного завдання - поглибленню теоретичних положень, розробці науково-методичних підходів та практичних рекомендацій щодо формування механізму антикризового управління у сільськогосподарських підприємствах. Результати проведеного дослідження дають підстави для наступних висновків:
1. За допомогою аналізу і узагальнення тлумачень сутності та змісту кризи на підприємстві ідентифіковано поняття «криза діяльності» та «криза розвитку» як об’єкти менеджменту з метою формування механізму свідомого і превентивного підтримування рівноваги господарської системи. Криза діяльності характеризується циклічністю виникнення на різних етапах життєвого циклу підприємства, обумовлюється відхиленнями фактичних показників від запланованих відповідно до дії зовнішніх та внутрішніх чинників, які можуть мати як плановий, так і ситуаційний, реактивний або стихійний характер, як негативні, так і позитивні наслідки. Кризу розвитку слід розглядати, як явище загострення суперечностей та змін у діяльності підприємства, які потребують перебудови організаційної структури і системи управління, що неефективно функціонують та взаємодіють з зовнішнім оточенням, і їх зорієнтованості на реалізацію стратегічних пріоритетів суб’єкта господарювання.
2. Стадійність кризових ситуацій об’єктивно вимагає гнучкої реакції на характер їх прояву та перебігу, що забезпечується системою антикризового менеджменту. Реалізація системи антикризового управління у сільськогосподарських підприємствах приводиться у дію за допомогою механізму, який передбачає регулювання тривалості виробничого, операційного та фінансового циклів для підвищення ефективності управління оборотними активами, скорочення тривалості фінансового циклу, виробничу диверсифікацію, реінжиніринг тощо. Доцільне використання превентивного, 
реактивного, ситуаційного і «ручного» антикризового управління залежно від типу кризи, характеру її виникнення і перебігу, що забезпечує у їх системній взаємодії конструктивну реакцію на кризові виклики.
3. Основними передумовами виникнення кризи у сільськогосподарських підприємствах є недостатність ресурсів, передусім фінансових, та нераціональність управлінських рішень щодо їх використання і оптимізації. Проведений PEST- і SWOT- аналіз середовищ діяльності підприємств, а також соціологічне опитування менеджерів досліджуваної вибірки підприємств засвідчили, що основними зовнішніми факторами кризових явищ є політична нестабільність, коливання валютного курсу, платоспроможний попит, рівень довіри споживачів до вітчизняних товаровиробників. Серед внутрішніх факторів, що спричинюють кризові явища, - особливості формування грошових потоків сільськогосподарських підприємств та недосконалий фінансовий менеджмент. Проведена класифікація є основою для диференціації засобів та способів управління кризою. Якщо можливості впливу менеджменту підприємств на виклики зовнішнього середовища є обмеженими, то внутрішні кризові ознаки є об’єктом цілеспрямованого управлінського коригування.
4. Результати діагностики фінансового стану сільськогосподарських підприємств вказують на середній або нестабільний рівень їх фінансової стійкості. Застосування агрегатної (балансової) моделі з аналізом співвідношення трьох агрегатів - власних оборотних засобів, джерел формування запасів коштів та запасів і витрат - дало змогу оцінити ймовірність кризового стану та банкрутства досліджуваних сільськогосподарських підприємств і виявити їх групи з абсолютною, достатньою, нестійкою та кризовою фінансовою стійкістю. На основі взаємопов’язаної оцінки рівнів платоспроможності, ліквідності і середнього терміну погашення кредиторської заборгованості здійснено комплексну діагностику фінансової спроможності підприємств вибірки з побудовою «графа спроможності». Аналіз «графа» фінансової спроможності у динаміці 
засвідчує доволі стійкі тенденції у тривалості кризових явищ та невисоку динаміку фінансового оздоровлення суб’єктів господарювання; незначне зменшення кількості суб’єктів господарювання як з абсолютною, так і з проміжною фінансовою спроможністю; практично сталу чисельність підприємств у кризовому полі фінансової спроможності.
5. У результаті соціологічного опитування керівників і менеджерів
досліджуваних сільськогосподарських підприємств стосовно бачення ними змісту антикризового менеджменту і рівня його сформованості та дієвості встановлено, що ними практикуються три види антикризових управлінських заходів: орієнтація на пошук і залучення нових покупців (16,5 % опитаних), розширення виробництва і обігу продукції з метою збільшення ринкової частки (близько 16 %) та залучення коштів акціонерів (власників) для нормального перебігу відтворювальних процесів у підприємствах (майже 14 %). Це свідчить про переважання у антикризовій політиці більш ніж 46 % опитаних керівників і спеціалістів заходів наступального характеру, які не погіршують соціальних умов працівників підприємств. В антикризовому управлінні сільськогосподарських підприємств доцільно застосовувати такі групи заходів: попереджувальні - стратегічні управлінські рішення
превентивного характеру; екстрені - для швидкого відновлення фінансової стійкості в умовах наявної кризи; докорінні зміни у структурі підприємств та організаційно-управлінській діяльності - в умовах глибокої кризи.
6. Прогнозування ймовірності банкрутства слід здійснювати за допомогою запропонованої до використання в практиці антикризового управління Logit-моделі, здатної забезпечити можливість вчасного виявлення ознак кризи та оперативне реагування з метою відновлення платоспроможності і ефективності діяльності підприємств. Побудована у дослідженні Logit-модель, адаптована для сільськогосподарських підприємств, забезпечила ймовірність класифікації 96,77 % з похибкою у 3,23 %, а її ефективність коливається у межах 85-87 %. 
7. Алгоритм здійснення фінансової стабілізації сільськогосподарських підприємств конкретизовано рекомендованим для кожного з етапів набором засобів і важелів антикризового управління. Сформована у пакеті програм AllFusion Process Modeler та стандарту IDEF0 антикризова програма вбачається основним інструментом реалізації стратегії антикризового управління сільськогосподарського підприємства і становить основу системи його стратегічного розвитку, оскільки забезпечує ефективний процес планування, регулювання, координування трудових, фінансових і матеріальних ресурсів протягом усього життєвого циклу. З метою антикризового моніторингу та підвищення ефективності управлінських рішень необхідним є створення групи внутрішнього антикризового контролю із числа фахівців підприємства. Рекомендації щодо створення групи з внутрішнього антикризового контролю впроваджено у ТОВ «Укрзернопром Троянів». Доцільним є впровадження на підприємствах оперативного контролінгу з пропозицією набору конструктивних інструментів аналізу, оцінки та практичного впливу на кризову ситуацію, які включають: АВС- аналіз, аналіз відхилень фактичних результатів від планових, модель «витрати - обсяг - прибуток», функціонально-вартісний аналіз та бюджетування.
8. Для здійснення антикризового управління у сільськогосподарських підприємствах слід керуватися його комплексним механізмом, основу якого складає система раннього попередження та реагування на кризу (СРПР). Рушійними силами механізму є регулювання тривалості виробничого, операційного та фінансового циклів для підвищення ефективності управління оборотними активами, скорочення тривалості фінансового циклу, виробнича диверсифікація та реінжиніринг. Застосування такого механізму здатне відновлювати ефективну діяльність підприємства на основі самоорганізації, підтримки внутрішнього стабільного стану та його збалансування зі змінами динамічного зовнішнього середовища. Запропоновано типові стратегії антикризового управління, які враховують стадії життєвого циклу 
підприємства, а саме: виживання і ринкової адаптації; реструктуризації і відсікання зайвого; посткризового організаційного структурування і змін або організованого відступу (ліквідації чи скорочення).