Чуев Константин Г еннадьевич ПОВЫШЕНИЕ СОЦИАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Краткое содержание

Во Введении обоснована актуальность темы диссертационного иссле¬дования, проведен анализ степени ее научной разработанности, определены объект и предмет, цель и задачи, гипотеза исследования, дана характеристика его теоретической и эмпирической базы, сформулированы положения о на¬учной новизне и практической значимости диссертационной работы.
В первом разделе диссертации - «Теоретико-методологический ана¬лиз социальной компетентности управленческого персонала организа¬ции» - акцентировано внимание на важности теоретико-методологического анализа социальной компетентности в целом и социальной компетентности руководителя, в частности. Этот анализ проводится в четыре этапа. Первый этап - анализ сущности и значения компетентностного подхода для управ¬ленческой практики. Второй этап - анализ предпосылок становления компе- тентностного подхода к управлению организацией. Третий этап - содержа¬тельный анализ социальной компетентности как разновидности человеческой компетентности. Четвертый этап - анализ особенностей социальной компе¬тентности руководителя организации.
Сущность компетентностного подхода раскрывается через ключевые понятия «компетенция» и «компетентность». Компетентность - такая комби¬нация знаний, умений, навыков, мотивационных факторов, личностных ка¬честв и ситуационных намерений, которая обеспечивает эффективное реше¬ние исполнителем задач определенного класса в конкретной организации, на конкретном рабочем месте. Понятие компетентности используется для опре¬деления индивидуальных характеристик, способствующих лучшему выпол¬нению работы, а понятие компетенции - для описания требований к испол¬нителю. Компетентностный подход, хотя и имеет универсальное примене¬ние, но наиболее полно его значение раскрывается в сфере профессиональ¬ной, управленческой деятельности, где она выражает высшую степень про¬фессионализма. Главное в компетентностном подходе к управлению - ориен¬тация на эффективность управленческой деятельности и обеспечение усло¬вий для ее достижения.
Становление компетентностного подхода в сфере управленческой деятельности явилось своего рода ответом на вызовы современного управления, тенденций его развития - изменение социокультурного контекста производственной управленческой деятельности, расширение пространства управленческой деятельности, принципиальное изменение управленческих структур, развитие телекоммуникационных средств, концептуализация управления, возрастание роли когнитивной составляющей,
10
профессионализация управления. Указанные тенденции привели к институ-ционализации особенностей управления современной организацией, актуализирующих востребованность компетентностного подхода: как
распределенное управление, соучастие в управлении, функционально¬ролевая гибкость организации, информационная избыточность, неочевидность и технологическая свернутость процессов как объектов управления, рост неопределенности и ограниченная возможность использования цикличных моделей управления.
В диссертации утверждается, что социальная компетентность субъекта (индивида, группы, организации и т.п.) выражается в его способности и готовности к эффективному социальному взаимодействию. Существенные характеристики социальной компетентности выражаются в его комплексном («собирательном») характере, системности, интеграции общего и особенного, пограничности, контекстности, социально-ролевой определенности, функциональности и ситуационности. Социальная компетентность имеет сложную структуру, которую образуют такие компоненты: когнитивный (знания о социальном объекте); поведенческий (умение, опыт проявления компетентности в разнообразных стандартных и нестандартных ситуациях); ценностно-смысловой (ценностное отношение к содержанию, процессу и результату актуализации компетентности); регулятивный (эмоционально¬волевая регуляция процесса и результата проявления компетентности); мотивационный (готовность к актуализации проявления компетентности в разнообразных ситуациях решения социальных и профессиональных задач).
Существенной характеристикой социальной компетентности руководителя выступает также ее интегрированность в общую структуру управленческой компетентности, которая проявляется в способности оказывать влияние на людей, директивности, ориентации на достижения, командной работе и сотрудничестве, самоэффективности. Как показано в диссертации, существенные особенности социальной компетентности руководителя связаны непосредственно с социальным управлением. Социальная компетентность - это способность и готовность руководителя к эффективному осуществлению социального управления, сущностный императив которого выражается в ориентации на целостного человека, в учете и удовлетворении многообразия базовых потребностей сотрудников в процессах организации и мотивации труда, обеспечении поступательности в их актуализации и удовлетворении, начиная от низших и завершая потребностью в самоактуализации. Социальная компетентность руководителя подразумевает также понимание им механизма внутренней детерминации человеческого поведения; привлечение персонала к управленческой деятельности; осуществление особого набора управленческих функций, технологий и методов управленческого воздействия; ориентацию на обратную связь; способность к полноценному использованию и развитию человеческих ресурсов организации;
формирование у сотрудников преимущественной ориентации на перспективу, будущее.
В разделе 2. «Социальная компетентность управленческого персо¬нала в социологическом измерении» акцентируется внимание на двух ас¬пектах социальной компетентности руководителя - когнитивном и поведен¬ческом. Первый из них связан с представлениями руководителя о социальной компетентности, своей социальной миссии в организации, социальных про¬блемах и факторах в контексте управленческой деятельности. Второй аспект выражает социально-компетентное поведение, которое проявляется в харак¬тере взаимоотношений с подчиненными, уровни доверия, а также уровни конвенциональных и состязательных отношений.
Исходная точка исследования социальной компетентности руководите¬лей - выяснение того, как они понимают и оценивают «социальную компе¬тентность». Судя по результатам проведенного исследования, подавляющее большинство опрошенных (86,2%) признают важное значение социальной компетентности для управленческой практики. Вместе с тем, по-разному оценивается относительная значимость ее отдельных компонентов. И руко¬водители, и эксперты придают сравнительно большее значение когнитивно¬му и технологическому компонентам. Сравнительно ниже оценена ими зна¬чимость практического, персонального и особенно мотивационного и ценно¬стного компонентов. Оценка и самооценка уровня социальной компетентно¬сти руководителей связаны в значительной степени с ситуационными факто¬рами. При этом, оценки со стороны сотрудников заметно ниже оценок, по¬ставленных экспертами и самими руководителями. Среди опрошенных руко¬водителей не оказалось никого, кто бы низко оценил уровень собственной социальной компетентности, тогда как многие из рядовых сотрудников орга¬низации (18,9%) дают ей оценку «низко».
В диссертации раскрывается положение о том, что социально¬компетентное поведение руководителя зависит от того, какой смысл вклады¬вает он в «человеческую природу», с какими качествами идентифицирует че¬ловека. Установлено, что положительного мнения о социальных качествах «человека вообще» придерживаются подавляющее большинство (88,9%) ру¬ководителей и более половины (53,3%) рядовых сотрудников. Как это ни па¬радоксально, руководители придерживаются лучшего мнения о «человече¬ской природе», нежели рядовые сотрудники.
Результаты эмпирического исследования свидетельствуют о том, что чисто деловые отношения устраивают далеко не всех в организации. Значи¬тельно больше сторонников (76%) у позиции «преимущественно деловые отношения». Две трети опрошенных руководителей и более половины экс¬пертов считают допустимой и полезной осведомленность руководителей о личных проблемах своих подчиненных. Практически все опрошенные руко¬водители структурных подразделений считают, что они оказывают помощь своим сотрудникам по нескольким направлениям, начиная от решения про¬изводственных вопросов и кончая созданием и поддержанием хорошего пси¬хологического климата. Сравнительно более скромно оценивается эта по¬мощь со стороны рядовых сотрудников, особенно по направлению «профес¬сиональный рост, повышение квалификации».
По мнению подавляющего большинства руководителей (82,8%), в ру-ководимых ими коллективах сложились доверительные отношения. При этом, руководители-мужчины проявляют сравнительно большую критич¬ность в отношении доверия сотрудникам, руководители-женщины, наоборот, более расположены к доверию. Акцентируется внимание на том, что уровень доверительных отношений в коллективе значительно выше на уровне гори-зонтального взаимодействия сотрудников, что актуализирует задачу (и при¬дает ей приоритетное значение) повышения уровня доверия в системе верти¬кальных отношений. При исследовании причин недоверия выявлено, что преобладает статусная причина недоверия, которой сравнительно большее значение придают руководители. «Эмпирическая причина» акцентирована в большей степени сотрудниками. Сравнительно меньшую роль играет миро¬воззренческая причина.
Важные аспекты социальных взаимоотношений в организации - кон- венционалъностъ и состязательность. Как выявлено в ходе исследования, конвенциональные отношения более интенсивны в системе «руководитель- подчиненный», нежели в системе «сотрудник-сотрудник». В оценке интен¬сивности состязательных отношений в коллективе преобладает вариант «редко», при этом более оптимистично оценивают уровень состязательности в коллективе руководители, нежели рядовые сотрудники. Значительную роль состязательных отношений в коллективе признают более половины экспер¬тов и более трети руководителей. Результаты исследования свидетельствуют об ограниченном пространстве подражательных отношений между сотруд¬никами.
Акцентировано внимание на том, что используемые в управленческой практике социальные оценки имеют не только содержательную направлен¬ность, связанную с предметом оценивания, но и аксиологическую направ¬ленность, т.е. преимущественное выделение успехов или, напротив, недос¬татков оцениваемого сотрудника. При этом, руководители преувеличивают позитивную направленность оценок, оцениваемые сотрудники - их негатив¬ную направленность.
Результаты исследования показывают, что у большинства сотрудников организации имеется положительная и устойчивая мотивация. При этом, обе группы опрошенных - руководители и рядовые сотрудники - признают приоритет заработной платы, причем, руководители придают ей гораздо большее значение (51,7%), нежели рядовые сотрудники (27,4%). Еще два значимых мотивирующих фактора у руководителей - признание со стороны руководства и возможность профессионального, служебного роста. Опреде¬ленное значение имеют также «интерес к содержанию работы» и «профес¬сиональный долг». Мотивирующая роль остальных факторов, предложенных для сравнительной оценки, минимальна. Установлено, что значительно шире диапазон мотивирующих факторов в трудовом пространстве рядовых работ¬ников. В ходе проведенного исследования выяснялось также, какая из ориен¬таций - достижение, сохранение, избегание - преобладает в мотивационной структуре персонала организации. Выявлено, что доминирует мотивация достижения (указали 37% опрошенных), затем - мотивация сохранения (17%), а последнее место занимает мотивация избегания (3,5%). Мотивация достижения превосходит мотивацию сохранения более чем в два раза (по ин-тенсивности и распространенности), а мотивацию избегания - более чем в десять раз.
В третьем разделе - «Стратегия повышения социальной компе¬тентности управленческого персонала организации» акцентируется вни¬мание на том, что задача повышения социальной компетентности управлен¬ческого персонала может быть как оперативно-тактической, так и стратеги¬ческой. Первая локализована к отдельным управленческим ситуациям, вто¬рая - к ряду ситуаций, образующих определенный процесс. В диссертации обоснована стратегия повышения социальной компетентности управленче¬ского персонала организации как обобщенная модель долгосрочных дейст¬вий, направленных на достижение поставленных целей. Выделены две ос¬новные «составляющие» этой модели - стратегические принципы и страте¬гические цели.
Повышение социальной компетентности управленческого персонала организации может быть успешным и эффективным при соблюдении соот-ветствующих принципов. Определены и сформулированы принципы:
- практико-ориентированности, направленной на повышение уровня поведенческой (практической) реализации социальной компетентности;
- системности, предусматривающей синхронное повышение всего комплекса социальных компетентностей управленческого персонала, инте¬грацию когнитивного и поведенческого уровней социальной компетентности, обеспечение ее связи с другими видами компетентности в контексте управ¬ленческой деятельности, конструктивное включение внутренних и внешних связей;
- перспективности, означающей приоритетное решение долгосроч¬ных, перспективных задач;
- стратегического выбора, учитывающего неопределенность внешней среды и связанные с ней риски; требующего выявления слабых и сильных сторон организации, ее реальных и потенциальных возможностей, вероятных угроз;
- обратной экстраполяции, означающей проекцию будущего на на-стоящее, в отличие от традиционной (прямой) экстраполяции настоящего на будущее;
- инновационности, требующей инновационного подхода к решению организационных задач и соответствующего уровня компетентности управ-ленческого персонала;
- многоаспектности социального взаимодействия, ориентирующей на дифференцированное и, вместе с тем, интегральное решение типовых задач социального взаимодействия - сотрудничества, конкуренции (соревнования), социального конфликта;
- социальной технологичности, предусматривающей разработку и реализацию способов выявления и использования скрытых потенциалов социальной системы в соответствии с социальными нормативами и целями ее развития.
В процессе исследования выделены стратегические цели и направления реализации социальной компетентности управленческого персонала органи¬зации, связанные с: а) развитием профессионального потенциала сотрудни¬ков организации; б) совершенствованием социальных отношений в организа¬ции; в) реализацией системного подхода к мотивации персонала организа¬ции; г) оптимизацией практики применения социальных оценок; д) реализа¬цией потенциала компаративно-состязательных отношений.
Обоснована технология развития профессионального потенциала со-трудников организации, включающая этапы: диагностическая оценка состоя¬ния использования профессионального потенциала, стратифицированная оценка практики использования профессионального потенциала, идентифи¬кация желаемых условий, социально-групповая стратификация желаемых ус¬ловий, выбор метода развития профессионального потенциала, оценка воз¬можности модальных изменений, актуализация тематики организационных изменений, освещение практики организационных изменений, организация профессионального обучения, повышение самоэффективности сотрудников организации.
Для развития социальных отношений в организации, формирования благоприятного психологического климата принципиально важное значение имеют, во-первых, совершенствование стиля руководства; во-вторых, повы¬шение уровня доверительности в социальных отношениях; в-третьих, повы¬шение конвенциональной культуры социального взаимодействия. Определе¬ны и сформулированы правила, нацеленные на совершенствование стиля ру¬ководства, обоснован комплекс методов для формирования доверительных отношений в организации; сформулированы правила, соблюдение которых способствует повышению конвенциональной культуры сотрудников органи¬зации.
В диссертации обоснована необходимость системной мотивации пер¬сонала организации, смысл которой выражается в комплексном применении мотивационных принципов многообразия потребностей, социальной опосре- дованности, объективности, единства интересов, многофункциональности, дифференцированного подхода к стимулированию, перспективы и поступа-тельности, определенности условий стимулирования, единства форм непо-средственной и опосредованной мотивации, непротиворечивости, обратной связи.
Предложена технология целевого использования потенциала компара¬тивно-состязательных отношений, включающая этапы: определение потен¬циала состязательных отношений в коллективе, оценка эффективности ис¬пользования потенциала состязательных отношений в организации, опреде¬ление мотивационной структуры состязательности, определение референт¬ных ориентаций сотрудников организации, оценка практики применения ор¬ганизационных принципов и методов соревновательности.