УДОСКОНАЛЕННЯ ФОРМ І МЕТОДІВ ПРОФЕСІОНАЛІЗАЦІЇ СЛУЖБИ В ОРГАНАХ МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ

Краткое содержание

ОСНОВНИЙ ЗМІСТ РОБОТИ

У вступі обґрунтовано актуальність теми дисертаційного дослідження, сформульовано проблемну ситуацію, визначено мету і завдання, об’єкт та предмет, а також методи дослідження, які використовувались для досягнення поставленої мети. Розкрито наукову новизну, теоретичне й практичне значення отриманих результатів. Наведено дані щодо апробації та публікації результатів дослідження.

У першому розділі – “Науково-теоретичні основи дослідження професіоналізації служби в органах місцевого самоврядування” – проведено комплексний аналіз основних дослідницьких підходів вітчизняних та зарубіжних науковців щодо визначення теоретичних засад професіоналізації служби в органах місцевого самоврядування, її сутності та особливостей. Проаналізовано концептуальні підходи до становлення професіонала та запропоновані принципи здійснення професіоналізації служби в органах місцевого самоврядування.

Це дало змогу з’ясувати неоднозначність застосування терміна “професіоналізація”, який сьогодні використовують як синонім термінів “управління персоналом”, “кадрова політика” або “кадрове забезпечення”. Розгляд еволюції феномену професіоналізації приводить до визначення його як багатогранного явища з глибоким змістом. По-перше, феномен професіоналізації розглядається з різних позицій, а саме: з погляду соціально-трудового життя, у педагогічних галузях, філософсько-соціологічною наукою. По-друге, поняття “професіоналізація” відображає процеси набуття діяльністю професійного характеру (професіоналізація праці), а людиною – оволодіння професією (професіоналізація особистості). По-третє, професіоналізація розглядається як форма, у якій знаходять відтворення якісні зміни в праці і в людині. По-четверте, професіоналізація розглядається як якісне оволодіння будь-якою професією, перехід до лав професіоналів. По-п’яте, процес професіоналізації супроводжують такі складові, як професіонал, професіоналізм, компетентність. По-шосте, формування професійної придатності як набір професійно важливих психофізичних та культурних якостей людини. Вищезазначене дало змогу авторові визначити, що професіоналізація торкнулась не тільки різних сфер трудової діяльності людини, але і її самої. У процесі професіоналізації підвищується ефективність праці, а це, у свою чергу, досягається за рахунок удосконалення професійних якостей персоналу. Відпо­відно до цього політика професіоналізації служби в органах місцевого самовряду­вання має передбачати чотири основних напрями, а саме: змістові й характерні зміни в праці службовця; розширення або зміну професій і спеціальностей; формування нової професійної філософії; перегляд і запровадження нових технологій введення та супроводу людини в професійну діяльність.

Автором встановлено, що в основу професіоналізації закладено активізацію “людського фактора” в професійній сфері, а це означає, що цей процес має базуватися на комплексному підході, із застосуванням усіх методів роботи з людиною, зокрема адміністративних, економічних, соціальних, психолого-педагогічних, соціологічних тощо. Також дисертантом з’ясовано, що метою професіоналізації служби в органах місце­вого самоврядування є соціальні цілі, які передбачають правові, організаційні, психо­логічні аспекти й одночасно притаманні як усьому процесу служби в органах місцевого самоврядування, так і цільовим особливостям кожної зі складових системи професіоналізації. Визначаючи соціальні цілі, важливо виходити з двох передумов: з позиції органу місцевого самоврядування, який приймає на роботу працівника; і з позиції працівника (службовця), який зараховується на службу в орган місцевого самоврядування.

З метою досягнення генеральної мети адміністрація органу влади визначає цілі щодо службовців органів місцевого самоврядування. Є сенс поділити їх на три рівні. До першого рівня можна віднести планування і відбір, прийом, розстановку та облік, організацію службових відносин, забезпечення розвитку, мотивацію і стимулювання, соціальний розвиток, розвиток організаційних структур управління, правове забезпечення, інформаційне та матеріально-технічне забезпечення. До другого рівня – навчання службовців, введення на посаду та адаптацію, оцінку кандидатів на вакантну посаду, атестацію, реалізацію службової кар’єри, створення системи службово-професійного просування (ротація та стажування), організацію роботи з кадровим резервом, розробку пропозицій щодо його удосконалення. До третього рівня – визначення потреби в навчанні, розподіл коштів на навчання, розробку навчальних планів (програм), організацію процесу навчання, оцінювання процесу навчання.

Цілі щодо персоналу дали можливість визначити склад функцій системи професіоналізації служби в органах місцевого самоврядування. Зокрема, функції професіоналізації покликані забезпечити умови діяльності посадової особи органу влади. Тобто під час визначення функцій професіоналізації доцільно виходити із специ­фіки управління персоналом, де об’єктом є посадова особа, на яку націлені функції.

Крім того, у роботі запропоновано структуру підсистем функцій професіоналізації служби в органах влади, яка складається з таких підсистем, як:

-     добір персоналу, що передбачає: розробку кадрової політики та стратегії управ­ління кадрами, аналіз кадрового потенціалу, організацію кадрового плану­вання, кадрового контролінгу, організацію конкурсу, координацію дій із центрами зайнятості, проведення аудиту персоналу, формування позитивного іміджу служби в органах місцевого самоврядування;

-     нормативно-правове забезпечення – вирішення правових питань державно-службових відносин, узгодження розпорядчих документів;

-     добір, розстановка кадрів і облік персоналу, що передбачає систему функцій, зокрема прийом на роботу, у тому числі шляхом конкурсу, облік прийому та звільнення кадрів, професійну орієнтацію кадрів, управління соціальною зайнятістю кадрів тощо;

-     владно-управлінські відносини – забезпечення позитивного психологічного клімату, охорони праці, організації праці й робочого місця тощо;

-     розвиток персоналу – стажування, ротація, навчання, консультування, введення на посаду, адаптація та ін.;

-     мотивація та стимулювання – розробка системи оплати праці, преміювання тощо;

-     організація відпочинку, медичне обслуговування, культурно-спортивні заходи та ін.;

-      розвиток оргструктур управління – аналіз існуючої структури, проектування нової організаційної структури, розробка штатного розпису тощо.

Варто зауважити, що зазначена структура визначає етапність діяльності кадрових служб.

Досліджуючи розробленість терміна “професіоналізація служби в органах місцевого самоврядування”, автором запропоновано його уточнення. Отже, на нашу думку, професіоналізація служби в органах місцевого самоврядування – це якісно-ціннісний процес здобуття ґрунтовних різнобічних знань, набуття умінь та навичок, практичного досвіду управління, що забезпечує формування ефективної моделі діяльності працівника органів місцевого самоврядування.

Дисертантом визначено основні напрями вдосконалення служби в органах місцевого самоврядування, до яких слід віднести: забезпечення комплексного вирішення завдань якісного планування й ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора; застосування активних методів пошуку, підготовки кваліфікованих працівників; планомірну та результативну роботу з кадровим резервом для висування на посади; активізацію діяльності кадрових служб щодо стабілізації колективу; забезпечення соціальних гарантій посадових осіб місцевого самоврядування; перехід від переважно адміністративно-командних методів управління кадрами до демократичних; зміцнення кадрових служб кваліфікованими спеціалістами; науково-методичне забезпечення кадрових служб.

У процесі дослідження автором встановлено, що досконалість і дієвість політики професіоналізації служби в органах місцевого самоврядування багато в чому залежить від стабільних і чітко визначених її принципів. Існують дві групи принципів. До першої можна віднести принципи загального характеру, до другої – принципи, які вказують на специфіку управління персоналом. Дисертантом запропоновано принципи, що не підкріплені на законодавчому рівні, але визначають напрями розвитку професіоналізації служби в органах місцевого самоврядування, а саме принципи: економічності; прогресивності; перспективності; оперативності (або мобільності); простоти; науковості; стабільності трудових колективів; комфортності.

У другому розділі – “Професіоналізація служби в органах місцевого самоврядування” – акцент робиться на тому, що умовою досягнення відповідності службовців вимогам професійної діяльності є професіоналізація служби в органах місцевого самоврядування. Для цього необхідна цілісна система професіоналізації, що складається зі структурних ланок і має розглядатися як єдиний процес взаємоузгодження й досягнення відповідності суб’єкта діяльності вимогам професії, що має свої закономірності, механізми та умови. Так, найслабше розвинені профорієнтація, профвідбір і профадаптація, а структури і зміст професійного навчання часто не зовсім відповідають перспективним цілям розвитку професійної діяльності.

Другий розділ присвячений встановленню складності процесу професіо­налізації в органах місцевого самоврядування, який потрібно розглядати з позицій системного підходу і виділити концептуальну структуру, об’єднуючі чинники, що існували в мину­лому, є сьогодні та визначають майбутній розвиток системи. Відсутність парадигми управління процесом професіоналізації, тобто принципу зведення в систему проблем, що виявляються на різних етапах професіоналізації, і способів їх розв’язання, ускладнює діагностування неузгоджених цілей та результатів професійної діяльності службовців органів місцевого самоврядування і оптимальне виділення ресурсів на її розвиток. У зв’язку з цим керованість професіоналізацією стримується відсутністю структурної повноти окремих її етапів.

У розділі на основі комплексного підходу здійснено глибоке опрацьовування кон­цепцій, підходів, принципів, методів і способів, що лежать в основі управління процесами профорієнтації, профвідбору, профнавчання, профадаптацїї. Наголошується на необхідності виявити проблеми, що виникають у названих процесах, і знайти дієві шляхи їх розв’язання, які в результаті приведуть до розвитку професіоналізації, тобто до переходу на якісно новий рівень професіоналізму службовців органів місцевого самоврядування.

Констатовано, що ускладнення змісту й характеру праці потребує формування в суспільстві особливої системи соціальних інститутів – профе­сіоналізації, яка б відображала логіку включення людини у сферу професійної праці й відтворення необхідного рівня професіоналізму. Цей процес має свою послідовність, і з боку суспільства потрібна певна керованість цим процесом через такі інституційні утворення, як система професійної орієнтації людини, системи професійного відбору, адаптації, управління процесом професійного навчання, механізм затребуваності професійних можливостей людини.

Визначено й розглянуто технології і напрями роботи з персоналом, які є компонентами цієї системи, а саме: професійна орієнтація, професійний відбір, профадаптація, професійна підготовка (підвищення кваліфікації, перепідготов­ка тощо), управління персоналом, його професійним досвідом, що складає зміст роботи з кадрами.

До технологій професійної орієнтації в системі органів місцевого само­врядування можуть бути віднесені: професійна освіта; професійна реклама; про­фесій­на консультація; професійна пропедевтика; професійний попередній відбір.

Використання цих технологій забезпечує вплив на процес професійного самовизначення особистості, а отже, є початковим етапом індивідуальної професіоналізації особи.

Науково обґрунтована програма професійної орієнтації з діючим механізмом є базою ефективного кадрового забезпечення та виступає інструментом раціонального, дбайливого використання трудових ресурсів, яке дасть максимальний ефект за мінімальних витрат на підготовку й подальше професійне вдосконалення службовців органів місцевого самоврядування.

Однією з найбільш складних завжди була й залишається проблема правильного відбору з великої кількості кандидатів лише тих, які не тільки вважають, що вони підходять на конкретну посаду, й відповідають цій посаді. Ця комплексна кадрова технологія забезпечує відповідність якостей людини вимогам виду діяльності або посади в організації.

Автором на основі наявних розробок запропоновано алгоритм відбору претендентів на вакантні посади на службу в органи місцевого самоврядування. Кінцева мета зводиться до того, щоб конкретні посади обійняли найбільш підготовлені до високопродуктивної праці кадри. Інакше кажучи, ефективність праці прямо пропорційна існуючій системі відбору кадрів, яка має на меті застосування системного підходу в процесі оцінювання рівня відповідності кандидатів на вакантні посади, а також удосконалення наявних та розробку нових ефективних методів відбору кадрів.

Встановлено, що важливим етапом професійного становлення особистості та формування в нового службовця необхідного рівня ефективності й якості роботи в найкоротші терміни є процедури професійної адаптації.

Визначено та обґрунтовано, що на успіх реалізації освітніх програм впливає не тільки її підготовка й бажання осіб, які навчаються. Навчання лише тоді буде ефективним, коли будуть ураховані такі складові, як мотивація, контроль, послідовність етапів навчання, зміст програм навчання, розуміння цілей навчання. Підвищення результатів має стати предметом суворого контролю та відповідати певним принципам, зокрема таким: взаємозв’язку формування особистості з професійною підготовкою; взаємодії педагогічного і державно-службових процесів; єдності інтеграції та диферен­ціації; взаємо­зв’язку загальноосвітньої, технічної і професійної підготовки; виперед­жаль­ного характеру підготовки; вивчення способів інформаційної діяльності; модуль­ності змісту підготовки; інваріантності змісту підготовки; прикладної спрямова­ності підготовки. Запропоновано і представлено різні критерії оцінки ефективності навчання.

Визначено вимоги до фахівців кадрових служб: процес їх навчання і освоєння ними нових методів управління має стати усвідомленим і безперервним; вони зобов’язані знати соціокультурні особливості середовища, у якому вони працюють, і те, чим воно відрізняється від решти світу; вітчизняні фахівці кадрових служб мають володіти основами теорії та практики управління персоналом, уміти співвідносити їх із реаліями місцевої культури; маючи й цінуючи свій накопичений досвід, варто не механічно копіювати зарубіжні методи управління персоналом, а адаптувати їх до наявних місцевих соціально-економічних умов.

Запропоновано оптимізувати перелік функцій кадрових служб, а саме: планування (у тому числі стратегічне), визначення потреб у кількості та якості кадрів, а також часі їх використання; визначення способів залучення необхідної кількості кадрів потрібної кваліфікації; кадровий маркетинг; підбір, оцінка, відбір; адаптація, навчання й підвищення кваліфікації кадрів, їхній розвиток; планування кар’єри, забезпечення професійно-посадового зростання працівника; мотивація кадрів, спонукання до добросовісної та ініціативної праці; керівництво кадрами, їх об’єднання, координація, взаємозв’язок та інтеграція в єдине ціле; організація робочих місць; кадрове діловодство; оцінка результатів діяльності й трудового потенціалу кадрів; контроль за кадрами, забез­печення дисципліни та організованого порядку; управління конфліктами; соціальне забезпе­чення співробітників; планування й розвиток організаційної культури тощо. Зміст роботи кадрових служб має бути побудований на принципах кадрового менеджменту.

Доведено, що визначення професіоналізації має різні змістові аспекти. У значення поняття “професіоналізація служби в органах місцевого самоврядування” включаються такі процеси, як підвищення рівня знань, навичок, умінь, компетенції і в цілому розвитку управлінського професіоналізму службовців органів місцевого самоврядування.

У третьому розділі – “Шляхи вдосконалення форм і методів професіоналізації служби в органах місцевого самоврядування” – розкриваються шляхи підвищення ефективності служби в органах місцевого самоврядування, пов’язані з необхідністю вдосконалення, пошуку й апробації нових форм і методів впливу на розвиток кадрових процесів в органах місцевого самоврядування. Питання послідовного й комплексного управління кадровими процесами в органах місцевого самоврядування пропонується розглядати як цілеспрямовану систематичну діяльність, орієнтовану на службовців органів місцевого самоврядування з метою підвищення ефективності функціонування органів місцевого самоврядування. Розроблено й описано схему процедури оцінювання ефективності служби в органах місцевого самоврядування.

Управління кадровими процесами в органах місцевого самоврядування має включати: аналіз проблемної ситуації, планування, прогнозування, розробку та ухвалення управлінських рішень, організаторську діяльність, що включає політику добору і розстановки персоналу в органах місцевого самоврядування з урахуванням етичних і особистісних якостей службовця, стимулювання кадрів, контроль результатів атестації, формування й оптимальне використання кадрового резерву і робота з ним, правове регулювання кадрових відносин. Уся ця робота має бути відображена в програмі кадрового планування.

Зазначеного можна досягти за рахунок:

–      оптимізації використання персоналу. Шляхом детального планування можливо виявити і продуктивно застосувати незатребуваний потенціал службовців через розширення посадових обов’язків, переведення працівників на інші робочі місця (ротація), планування кар’єри, формування дієвого кадрового резерву;

–      удосконалення процесу прийому на роботу. Планування є джерелом інформації про потреби організації в персоналі, що дає можливість забезпечити пошук і відбір кандидатів на планомірній основі, а також удосконалити процедури відбору, конкурсу, атестації, що дасть змогу в майбутньому уникнути прийому на роботу непрофесійних кадрів;

–      організації професійного навчання. Професійне навчання має проходити з урахуванням реальних потреб організації на планомірній основі, а не стихійно;

–      створення основи для розвитку інших програм управління персоналом. Знання тенденцій у динаміці чисельності, зміні кваліфікаційної структури персо­налу дає змогу розробляти довгострокові програми у сфері професійного розвитку;

-     формування плану основних прогнозованих досягнень. Такий аналіз можна зробити за допомогою розробленого автором алгоритму. Завдяки вжиттю комплексу заходів, які покладаються на працівників кадрових служб щодо визначення цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов організації, досягається принцип управління цим процесом, що, у свою чергу, сприяє більшій відданості службовця інтересам організації, підвищенню ефективності роботи, повному розкриттю потенціалу людини і скороченню процесу плинності кадрів.

Розробка плану має виходити з принципів її розвитку. Це дасть змогу виділити її еле­мен­­ти, етапи, особливості й розглядати цілісно зазначений процес роботи службовцями.

В основу розробки плану необхідно покласти такі принципи, як: індивідуальний підхід у процесі планування з урахуванням здібностей, віку, освіти службовців тощо; зацікавленість органів місцевого самоврядування і службовця в розвитку кар’єри, мотивацію на професійний розвиток; обов’яз­ко­вість професійного розвитку (підвищення кваліфікації, професійна перепід­готов­ка, навчання), планування навчання; соціально-психологічний комфорт і отримання задоволення від процесу роботи (є неосвоєним ресурсом), що забезпечується соціальним визнанням, зростанням матеріального і духовного благополуччя; об’єктивність, що виключає вплив суб’єктивних чинників у процесі планування і розвитку кар’єри.

Доведено, що гнучка система мотивування й стимулювання службовців є най­важливішим елементом професійного розвитку служби в органах місцевого само­врядування, величезним резервом підвищення ефективності її діяльності. А для утримання висококваліфікованих фахівців і створення у них стимулів до ефек­тивної роботи необхідно використовувати оптимальну систему розвитку кар’єри.

На думку здобувача, кар’єра – це мотивація до досягнення успіху в професійній діяльності, процес успішної самореалізації, що супроводжується соціальним визнанням, де результатом є просування службовими щаблями.

Під час складання плану кар’єрного зростання службовців необхідно: розглянути послідовність можливого заняття вакантних посад; розробити шляхи професійного розвитку здібностей, підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації службовців на різних етапах професійної діяльності; здійснювати систематичну оцінку і контроль результатів професійної діяльності, професійного розвитку, навичок, досвіду роботи; урахувати, що з часом накопичені знання застарівають, крім того, під час зміни сфер діяльності змінюються якості службовця і вимоги до нього, як правило, зростають.

Розробка плану повинна будуватися виходячи з принципів розвитку кар’єри. Це дасть змогу виділити її елементи, етапи, особливості й розглядати цілісно процес роботи службовців.

Залишається поза увагою такий механізм розвитку професійного потенціалу, як кадровий резерв, що як елемент кадрового планування недостатньо активно використовується в практиці управління персоналом. Робота з кадровим резервом має базуватися на таких принципах: постійний контроль і оцінка діяльності службовців, зарахованих до резерву, регулярний перегляд резерву та індивідуальних планів розвитку; постійний аналіз і оцінка результатів діяльності та кваліфікації резерву; постійний взаємозв’язок фахівців і керівників із складу резерву з кадровою службою; формування спеціальних комісій, що розглядають та затверджують список резерву, організація заходів і контроль за реалізацією розроблених планів.

До методів професійного розвитку відносять: навчання; наставництво; стажування; ротацію. Зарубіжний досвід ротації показує її важливість як механізму стимулювання та просування по службі. Завдяки процесу ротації розкриваються творчий потенціал службовців що, у свою чергу, дає змогу ефективно його використовувати, рівень компетенції, кваліфікації та конкурентоспроможність персоналу.

До переваг ротації можна віднести: підвищення мотивації, ступеня задоволеності працею. Ротація є дієвим методом навчання службовців без відриву від виробництва; сприяє підготовці високопрофесійних службовців та повній реалізації їхніх творчих і інтелектуальних здібностей; забезпечує професійний розвиток кадрів відповідно до потреб організації; сприяє розширенню кругозору, розвитку в службовців глибшого та ширшого погляду на свою організацію, виявленню резервів його вдосконалення і чинників, що впливають на ефективність професійної діяльності; забезпечує зв’язок між працівниками; зростання професійної мобільності службовців.

Використання службовцями під час процедур стажування раніше отриманих знань, умінь та навичок на практиці дає можливість службовцям повністю реалізувати свій професійний і особистий потенціал. До цілей, які ставляться в процесі стажування, можна віднести: закріплення на практиці професійних знань, а також набуття відповідного досвіду професійної діяльності; вивчення передового досвіду, обмін досвідом, набуття професійних і організаторських навичок для виконання обов’язків на посаді або вищій посаді; уміння виробляти впевненість під час ухвалення складних рішень і бути послідовним у відстоюванні своєї точки зору.

Для того щоб кадрова технологія не була формальною, необхідна якісна його організація. На нашу думку, цей процес має охоплювати такі етапи: визначення посад для проходження стажування; підбір керівника; визначення цілей і розробка програми стажу­вання з урахуванням здібностей стажиста і цілей організації; вступне ознайом­лення у вигляді співбесіди для прискорення професійної адаптації; вхідний контроль знань, умінь, навичок стажиста; внесення деталізованих пропозицій керівником до програми стажування; підбиття підсумків з оцінкою рівня набутих умінь, навичок і знань із складанням іспиту.

Одним із стимулів, що спонукають до якісних результатів управління, ухвалення ефективних рішень, є оцінка ефективності діяльності службовців. Умовою ефективної роботи системи оцінювання службовців є її системний і комплек­сний характер, урахування всього різноманіття завдань органів місцевого самоврядування.

Зазначена процедура дає змогу отримати інформацію для прийняття подальших обґрунтованих дієвих управлінських рішень стосовно заохочення, просування, навчання, результатів випробувального терміну, зміни розміру заробітної плати або преміювання. При цьому вона визначає причини неефективної роботи окремо взятого співробітника.

На підставі розглянутих методів оцінювання діяльності персоналу розроблено струк­турну схему процедури оцінки діяльності службовців органів місцевого самоврядування.