Механизмы реформирования российских промышленных компаний

Краткое описание

Введение....................................................................................3

Глава 1. Теоретические основы реформирования промышленных

компаний...........................................................................9

1.1. Концепции реформирования компаний в рыночной экономике..............................................................................9

1.2. Зарубежный опыт реформирования и реструктуризации промышленных компаний..........................................................25

1.3. Особенности моделей реформирования производственных структур...............................................................................45

Глава 2. Детерминанты и тенденции в реформировании российских

промышленных компаний....................................................56

2.1. Факторы, определяющие необходимость реформирования отечественных предприятий.....................................................56

2.2. Причины кризисных явлений в развитии российских промышленных предприятий...................................................................66

2.3. Направления и методы реформирования и реструктуризации российских компаний.............................................................83

Глава 3. Совершенствование методов реформирования

промышленных компаний...................................................99

3.1. Управление процессами реформирования в рамках конгруэнтной модели организации...............................................................99

3.2. Разработка управленческой технологии структурных преобразований в компании....................................................116

3.3. Программа реформирования промышленных компаний в российских условиях............................................................137

Заключение................................................................................157

Список литературы......................................................................161
Введение

3 ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется его направленностью на решение одной из важнейших народнохозяйственных проблем — создание эффективной системы управления предприятием. С начала 1990-х гг. отечественная промышленность оказалась в глубоком кризисе, обусловленном как важнейшими политическими и экономическими преобразованиями, так и влиянием субъективных факторов, определяющих специфику управления на российских предприятиях.

Разрыв старых хозяйственных связей и слом отраслевой системы управления, возникновение конкурентных отношений, участие в этом процессе зарубежных конкурентов, изменение требований потребителей, их сущностных характеристик изменили всю окружающую среду. Несмотря на прогрессивность самой сути рыночной формы хозяйствования, объективно предполагающей конкуренцию и, следовательно, более качественное удовлетворение требований потребителя и распределение в соответствии с этим ресурсов, новые условия оказались губительными для многих предприятий. Не определившись со стратегией развития в новых условиях, сохранив практически неизменную организационно-экономическую структуру, они не смогли адаптироваться к новым условиям хозяйствования и, в лучшем случае, реализуют стратегию выживания.

Но даже удачное решение в условиях динамично изменяющейся рыночной среды не гарантирует процветания в будущем. Было бы ошибочным ожидать, что неизменность стратегии, деятельности и внутренней организации предприятий автоматически приведет к сохранению ведущих позиций и позволит достичь столь же благоприятных, как и в прошлом, результатов. Поэтому реформирование предприятий, предполагающей комплексное преобразование целей и направления развития предприятия, его стратегии и организационного построения, является не только путей выхода из кризисного состояния, но и выступает как инструмент, обеспечивающий развитие предприятия в перспективе.

4

Реформирование представляет собой комплексную управленческую задачу, которая по-новому определяет требования к производственно-хозяйственной деятельности предприятия, затрагивая практически все функциональные и структурные звенья предприятия. А это порождает множество самых разных проблем — экономических, организационных, социально-психологических, нормативно-правовых и т.д., так как частичные решения, не затрагивающие все сферы деятельности предприятия, не меняют ситуацию в принципе.

Одним из таких механизмов является реструктуризация, которая представляет собой комплексную управленческую' задачу, по-новому определяющую производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия. Механизм реструктуризации предусматривает сложный комплекс взаимосвязанных мероприятий, включающий в себя санирование предприятия, рационализацию, стратегическую переориентацию, совершенствование организационной структуры, изменение принципов управления в соответствии с требованиями рынка и т.д. Самым важным при проведении реструктуризации является четкое представление цели, видение будущего.

В настоящее время в отечественной экономике произошли коренные изменения, главным из которых стал переход на рыночный путь развития. В связи с этим требуется приведение методологических и организационно-методических положений реформирования предприятий к условиям рыночной концепции развития экономики. Надо отметить, что такие работы уже проводятся. Однако в методологическом и организационно-методическом плане они во многом копируют наработки в области реструктуризации, накопленные за рубежом. Поэтому, не уменьшая значимости этих зарубежных материалов, требуемых результатов от их использования на отечественных предприятиях, даже при массовом внедрении, вряд ли стоит ожидать. Это связано, во-первых, с национальными особенностями российской экономики и сложившимися за многие десятилетия производственными и социально-психологическими отношениями. Во-вторых, в последние годы в зарубежной

5 практике проявились новые тенденции и направления развития, которые в

должной мере не были учтены в теории, но требуют учета в практике. К таким тенденциям и направлениям следует отнести глобализацию экономики и усиливающееся влияние со стороны государственного и территориального уровней управления на принципиальные направления развития предприятий, интеграционные процессы, связанные с объединением предприятий в корпоративные структуры (в том числе в сетевые) и т.д.

Значительный вклад в исследование проблем повышения эффективности управления и методологию реформирования предприятий внесли отечественные и зарубежные ученые: Ансофф И., Аррегль Ж.-Л., Баринов В., Бартлетт К., Беляев С, Бобрышев Д., Борисов В., Воля В., Григорьев В., Дежу Р., Долгопятова Т., Кастельс М., Катц Д., Качалов Р., Киперман Г., Киселев Б., Клейнер Г., Кондратьев В., Котлер Ф., Кошкин В., Криков В., Мар-шев В., Мескен М., Мильнер Б., Моисеев Ю., Надлер Д., Перевалов Ю., Портер М., Радаев В., Робсон М., Тамбовцев В., Титова 3., Тренев В., Уткин Э., Хаммер М., Харрис Р., Харрисон Б., Чампи Д., Шапиро В. и многие другие.

Однако проблемы реформирования и реструктуризации предприятий, решение методологических и методических вопросов пока обстоятельного отражения в нашей экономической литературе не нашли, и их изложение в работе в значительной мере основано на анализе и обобщении практического опыта.

Цели и задачи исследования. Целью настоящей диссертационной работы является совершенствование технологии реформирования промышленных предприятий применительно к условиям рыночных отношений, сложившихся в стране.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи'.

-¦ раскрыть предпосылки и задачи реформирования предприятий и факторы, оказывающие влияние на процесс преобразований;

6

- определить принципы и ключевые особенности реформирования предприятий в зависимости от типа и уровня их организационного и экономического развития;

- раскрыть направления и методы реформирования и реструктуризации предприятий в промышленности на различных стадиях жизненного цикла;

- сформировать систему показателей оценки процесса реформирования и реструктуризации предприятий;

- обосновать подходы к совершенствованию управленческой технологии проведения структурных преобразований российских предприятий в современных условиях.

Объект исследования - отечественные предприятия, осуществляющие организационно-экономические преобразования, направленные на совершенствование механизма хозяйствования в современных условиях.

Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе реформирования предприятий.

Теоретико-методологической основой исследования явились работы отечественных и зарубежных исследователей, разрабатывающих проблемы реформирования предприятий, а также работы в области современных методов экономического анализа и прогнозирования. Методологической основой исследования является системный подход, предусматривающий анализ экономических явлений в их развитии и взаимосвязи. На различных этапах исследования использовались диагностический и прогностический виды анализа, метод структуризации целей, организационного моделирования и экспертных оценок.

Информационная база исследования. В работе над диссертацией использованы законодательные акты и нормативные документы РФ, труды российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам управления, данные периодической печати. В качестве статистической базы использовались дан-

7

ные органов государственной статистики, материалы специальных обследований и опросов.

Научная новизна диссертации состоит в совершенствовании методических основ технологии реформирования и реструктуризации предприятий.

Наиболее существенные результаты исследования, полученные лично соискателем и выносимые на защиту, состоят в следующем.

1. Обоснованы принципы и ключевые особенности реформирования и реструктуризации предприятий в зависимости от уровня организационного и экономического развития с использованием принципа разнообразия решаемых задач, позволяющего учесть специфику предприятия.

2.. Разработана классификация методов реформирования, позволяющая выбрать необходимую стратегию изменений в зависимости от поставленных целей и сложившегося положения дел.

3. Обоснована возможность применения ряда зарубежных концепций реформирования предприятий в российских условиях исходя из конкретной ситуации и решаемых организационно-экономических задач и ограничений, накладываемых отечественной бизнес-средой.

4. Определена последовательность и содержание этапов реформирования предприятий в зависимости от выбранных форм и методов реализации изменений — от простого усовершенствования до развитых форм реструктуризации, затрагивающих структурные преобразования, так и изменения содержания функций подразделений с учетом влияния субъективных факторов.

5. Предложены подходы к выбору и разработке управленческих технологий структурных преобразований на промышленных предприятиях и обоснованы подходы к разработке системы показателей оценки процесса реформирования и реструктуризации предприятий, позволяющей обеспечить эффективный контроль над процессом преобразований.

6. Обосновано, что использование концепции управления изменениями в рамках конгруэнтной модели организации позволяет обеспечить эф-

8

фективные взаимоотношения всех компонентов организации и наиболее эффективно в российских условиях, в которых субъективные факторы играют во многих случаях доминирующую роль, независимо от практикуемой модели управления, т.к. предусматривает разрешение всех трех проблем (сопротивление, управление, власть).

Теоретическая и практическая ценность исследования. Разработанные методические рекомендации по технологии реформирования и реструктуризации предприятий создают практическую основу для принятия эффективных управленческих решений по проведению прогрессивных преобразований на российских предприятиях и мониторинге этих процессов. Разработанные подходы к совершенствованию процессов реформирования отечественных предприятий могут быть использованы в отечественной практике при решении задачи повышения конкурентоспособности отечественных промышленных предприятий.

Апробация и внедрение результатов исследования. Ряд положений диссертационного исследования были использованы при проведении реформирования на крупном отечественном предприятии — Коломенском заводе тяжелого станкостроения. Основные положения диссертации докладывались и обсуждались на Одиннадцатых и Двенадцатых Международных Плехановских чтениях (1998 и 1999 гг.) и получили положительную оценку. Методические положения диссертации были использованы в учебном процессе МИ1Ж РЭА им. Г.В. Плеханова по дисциплине «Экономика организаций (предприятий)», а также в практической деятельности ряда промышленных предприятий.

Публикации. По теме диссертации автором опубликовано шесть научных работ общим объемом 4,2 п.л.

Структура и объем диссертации обусловлены целью и задачами исследования и состоят из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ

1.1. Концепции реформирования компаний в рыночной экономике

В арсенале экономической науки есть целый ряд механизмов осуществления преобразований на предприятиях. Наиболее известными среди них являются лин-менеджмент. {Lean Management), реорганизация, теория: кризисного управления (Crisis Management), теория непрерывного совершенствования (Kaizeri) и реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business Process Reengineering).

Суть лин-менеджмента1 — в осуществлении хозяйственной деятельности с минимально возможными затратами. При этом преобразования направлены на устранение избыточных затрат как при производстве продукции, так и при управленческих воздействиях и коммуникациях. Основными принципами лин-менеджмента является: производство продукта с наименьшими издержками; разделение предприятия на продуктоориентированные подразделения; минимизация иерархических уровней управления; командная работа; ориентация на проектный метод работы; использование синергии; создание доверительных отношений с потребителями и поставщиками.

Под реорганизацией понимается слияние, присоединение, разделение, выделение или преобразование юридического лица2. Реорганизация может проводиться только по решению учредителей (участников), органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами либо, в случаях установленных законом, по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда . Таким образом, главным признаком реорганизации являются, с одной стороны, структурные и/или организационно-правовые преобразования, а с другой, — государственная регистрация изменений.

1 Термин «лин-менеджмент» введен в 1990 г. учеными Массачусетского Технологического университета.

2 Статья 57 Гражданского кодекса РФ,

3 Гражданский кодекс РФ. Ч. 1,1995; Гражданский кодекс РФ. 4.2,1996.

10

Под кризисным управлением понимается комплекс непосредственных, краткосрочных мероприятий в целях предотвращения закрытия предприятия (банкротства, распродажи, введения внешнего управления).1 Основные характеристики кризисного управления - осуществление решительных действий в сжатые сроки. К примеру, такими действиями могут быть поддержка ликвидности путем продажи части активов предприятия, массовое увольнение персонала и т. д. Долгосрочные стратегические мероприятия ¦- отходят здесь на второй план.

Теория непрерывного совершенствования была разработана в середине 1980-х гг. в Японии. Как считал автор теории М. Имаи любая система, если она постоянно не совершенствуется, деградирует и распадается. Суть подхода — непрерывное совершенствование всех элементов предприятия при участии всех сотрудников и руководителей. При этом совершенствуются не только сфера производства и характеристики продукта, но и такие области, как обслуживание клиентов, развитие персонала и т.д. Характерная черта теории - непрерывные изменения, не вызывающие радикальных преобразований.

Под реинжинирингом бизнес-процессов (РБП) понимается фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов с целью кардинального улучшения таких критических областей деятельности, как издержки, качество, обслуживание и скорость.2 Другое определение РБП - перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.3 Можно выделить следующие основные особенности РБП — ориентация на процессы, фундаментальность и комплексность преобразований.4

1 Экономические реформы в России: итоги первых лет (1991-1996). - М.: Наука, 1997.

2 Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов / Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

3 Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. -М.: ЭКМОС, 1998.

4 См., например: Баринов В.А. Антикризисное управление. - М.: ИДФФК-Пресс, 2002; Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов / Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996; Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. - М.: ЭКМОС, 1998.

11

Таким образом, все вышеперечисленные подходы основываются на изменениях в организации управления бизнесом и необходимых для этого структурных трансформациях. Однако степень радикальности изменений разная и связана, прежде всего, с теми целями, которые ставят перед собой владельцы бизнеса. Но в любом случае речь идет об изменениях в организации бизнеса, затрагивающих все или почти все аспекты управления предприятием. И эффективность изменений связана с тем, насколько менеджмент в состоянии уловить особенности развития рыночной ситуации с тем, чтобы выбрать наиболее приемлемый механизм изменений.

И в этой связи реструктуризацию можно рассматривать и как «побочный» эффект технологий управления изменениями, и как вполне самостоятельный механизм, позволяющий добиться необходимых изменений. То есть с одной стороны, реструктуризация может входить составной частью в другие механизмы преобразования бизнеса, а с другой — наоборот, включать эти механизмы в свой арсенал изменений.

Именно эта двойственность, на наш взгляд, и лежит в основе имеющихся разногласий по поводу трактовки дефиниции «реструктуризация». Так, одни авторы1 под реструктуризацией понимают мероприятия по видоизменению организационной структуры предприятия, модернизации функций отдельных подразделений в его составе, оптимизация управленческих функций и организационного взаимодействия. В связи с этим выделяются:

• функциональный аспект реструктуризации, включающий направления по внедрению новых, не осуществляющих ранее на предприятии функций, изменение характера ряда существующих функций с учётом новых требований, налаживание функционального взаимодействия между новыми и оптимизированными старыми функциями;

1 Маршев В.И., Айвазян З.С. О «стратегии выживания» российских предприятий в переходный период. - М.: Диалог-МГУ, 1996.

12

• структурный аспект, включающий направления по созданию новых, преобразованию существующих подразделений и функциональных служб и установлению и реформированию структурных взаимосвязей.

Такое определение, по нашему мнению, недостаточно полно, так как, с одной стороны, не показывает главную особенность реструктуризации — нацеленность на решение стратегической задачи, лежащую в основе ее дерева целей, а с другой - сводит цели реструктуризации только к совершенствованию организационной структуры.

Другое определение даётся специалистами консалтинговой фирмы GI Consulting: реструктуризация — это комплекс работ, включающий анализ и разработку схемы оптимизации систем управления, обоснование реорганизации целевых и финансовых основ функционирования, маркетинговые исследования и повышение эффективности производства.

Такая точка зрения созвучна позиции, в соответствии с которой реструктуризация - совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.1

Наиболее ярко двойственность толкования (общее-частное/частное-общее) можно увидеть при сравнении характеристик реструктуризации и реинжиниринга бизнес-процессов.

Авторов научных статей и публикаций, освещающих тему реструктуризации и реинжиниринга, можно условно разделить на две группы. Одна из

1 Реформа предприятий (организаций). Методические рекомендации. - М.: Ось-89, 1998; Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. - СПб.: изд-во СПб. ун-та, 1997.

13

них считает реинжиниринг составной частью или одной из форм реструктуризации1. Вторая, напротив, полагает, что реинжиниринг является независимой и целостной системой организации бизнеса предприятия2.

Специалисты фирмы R-Style Trust в зависимости от глубины преобразований выделяют такие виды реструктуризации, как улучшение, перестройка и реинжиниринг. Улучшение, характеризуемое незначительными изменениями предприятия, интересно, прежде всего, тем, что обеспечивает минимальный риск из-за относительно низкого уровня вложений. Реинжиниринг предполагает революционный характер преобразований в существующих технологиях и организационных структурах, и привлекательность данного подхода состоит в том, что он нацелен на прорыв, переход в качественно новую категорию бизнеса. Реинжиниринг характеризуется большим объемом необходимых инвестиций и довольно высокой степенью риска. Перестройка представляет собой своеобразный промежуточный вариант между представленными видами реструктуризации. В условиях перестройки выявляются избыточные и малоэффективные процессы, а новые решения используются только в том случае, если они хорошо вписываются в существующую организацию бизнеса и его технологии.

Проблема данных противоречий кроется не только в антагонизме проповедуемых ценностей, но и в различном понимании и толковании самих понятий. Общим в «реструктуризации» и «реинжиниринге» является замена действующей структуры бизнеса предприятия на новую. Разным - постановка целей, задач и методы реализации принятых решений. Таким образом, оба понятия в современной интерпретации приобрели двойную смысловую нагрузку, отвечающую на вопросы: «Что делать?» и «Как делать?».

Основным различием реинжиниринга и реструктуризации являются методы исполнения проводимых преобразований. В частности, реструктуризация предусматривает поэтапное изменение структуры бизнеса предприятия, основанное на модификации и улучшениях действующих процессов.

' Реформа предприятий (организаций). Методические рекомендации. - М.: Ось-89,1998.

2 Управление инвестициями. В 2-х т. / Под ред. В.В. Шеремета и др. - М.: Высшая школа, 1998.

14

При этом новая модель бизнеса может одновременно отвечать признакам функциональной и командно-процессной ориентации.

Реинжиниринг — это всегда изменения, вследствие которых предприятие приобретает процессно-ориентированную структуру бизнеса. В первом случае разработчик изучает проблемы, во втором - возможности. В первом случае действия направлены на устранение проблем, во втором - на реализацию возможностей.

Как известно, реинжиниринг бизнес-процессов базируется на доктрине об организации и изменениях структуры управления и производства, основанной, с одной стороны, на достижениях в области вычислительной и информационных технологий, а с другой стороны, на системных изменениях свойств рынка, выраженных в индивидуализации предоставляемых потребителю товаров и услуг. Деятельность каждого подразделения предприятия можно рассматривать как процесс, на входе которого учитывается продукт потребления (издержки), на выходе - продукт деятельности (прибыльность/убыточность). И речь идет о совершенствовании взаимосвязанных процессов.

Как и в реинжиниринге, реструктуризация производства может рассматривать в качестве структурных единиц подразделения, действующие по принципу бизнес-процессов, совмещая их с функциональными подразделениями, что на практике довольно часто используется. Однако такой подход не совсем эффективен, поскольку не основывается на целостном учете распределения ресурсов предприятия, не учитывает затраты и доходы подразделений, не определяет границы ответственности и санкции за неисполнение обязательств. Поэтому наиболее эффективен подход, свойственный реинжинирингу - комплексность и процессная ориентация. И в этом смысле можно говорить об использовании принципов реинжиниринга при реструктуризации предприятия.

Поэтому с нашей точки зрения, понятия «реструктуризация» и «реинжиниринг» не являются ни равнозначными, ни доминирующими друг над

15

другом. Применение каждого может быть обусловлено специфическими свойствами хозяйствующего субъекта, а также стратегическими целями его руководства.

Критики реинжиниринга полагают, что кардинальное изменение структуры бизнеса предприятия приведет его к неоправданным затратам и риску финансовых потерь и, как следствие, непредсказуемым результатам. Действительно, с этими доводами нельзя не согласиться. Когда существует пусть даже неэффективный, но все же отлаженный механизм, имеется большой соблазн ничего в нем не трогать, не менять, не перестраивать. Любые преобразования кажутся преждевременными и расточительными. Но системный алгоритм экономики - либо развитие, либо застой и стагнация. Отсутствие волевых решений и кардинальных преобразований не даст предприятию вырваться из застоя и приведет к гибели.

Для того чтобы организация развивалась, она должна выработать стратегию и тактику в соответствии с законом необходимого разнообразия (закон Эшби): «Только разнообразие может уничтожить разнообразие». Организация должна обладать достаточными внутренними средствами, настолько разнообразными, чтобы быть готовой отреагировать на постоянные изменения в ее среде и благодаря этому работать и двигаться вперед. Характер действий является специфической и неотъемлемой частью каждой организации, хотя он и не имеет четкой неизменяемой формы. Его можно назвать неопределенным, динамичным, поскольку он постоянно меняется и выверяется в связи с опасностями и возможностями, возникающими и влияющими на него.

Таким образом, необходимость в разнообразии средств и дает ответ на вопрос - в чем разница между реструктуризацией и реинжинирингом. И тот, и другой механизм изменений эффективен только тогда, когда решает задачу в комплексе. А входит ли РБП в инструменты реализации задачи реструктуризации или наоборот, реструктуризация включается в набор задач, решаемых реинжинирингом, определяется в каждом конкретном случае. Но в лю-

16

бом случае речь идет о комплексном подходе, обеспечивающем системные изменения.

Исходя из этого, по нашему мнению, наиболее обоснованным представляется дать определение реструктуризации на основе системного подхода. Главными предпосылками для этого является:

1. Целостность. Предприятие рассматривается как система, части которой не могут функционировать самостоятельно в отдельности от других элементов. При этом можно выделить три подсистемы предприятия - нормативную, стратегическую и оперативную. Каждая из этих подсистем выполняет определённые функции, имеет свои особенности и должна быть в той или иной степени изменена в ходе реструктуризации1.

2. Комплексность и взаимозависимость. Это означает, что подсистемы предприятия не могут рассматриваться и преобразовываться в отрыве друг от друга. Все подсистемы и их элементы в той или иной степени связаны между собой, что обязательно должно учитываться при проведении изменений. На (рис. 1) представлена горизонтальная взаимосвязь между модулями подсистем и вертикальная взаимосвязь подсистем при воздействии на структуры и

поведение.

Горизонтальные взаимосвязи

Нормативная подсистема

Стратегическая подсистема у

Оперативная подсистема

основные принципы построения организации политика организации. культура организации

организационные структуры и подсистемы управления стратегические программы методы решения проблем

организационные процессы решения поведение руководства

Структуры ^\Действия^^ Поведение

о; ш о о

со

го Ш

CD _Q

CD

I Развитие организации

Рис.. 1. Подсистемы ооганизаиии и их взаимосвязи

1 Киселев Б.Н., Моисеев Ю.В. Реструктуризация предприятий и системный подход // Реформы в России и проблемы управления. - М.: ГАУ, 1998, с. 48-51; Моисеев Ю.В. Стратегия и реструктуризация предприятий // Реформы в России и проблемы управления. - М.: ГАУ, 1998, с.60-63.

17

Нормативная подсистема определяет общие цели предприятия, его основные нормы и принципы, то есть то, что непосредственно влияет на жизнедеятельность и развитие предприятия. Составляющие нормативной поД-системы - основные принципы построения; организации, его политика и культура. Основные принципы построения организации определяют рамки, в которых осуществляется постановка экономических, производственных, социальных, экологических и других целей, взаимоотношения с внешней и оперативной средой, внутренние взаимосвязи. Большинство основных принципов зафиксированы в уставе предприятия. Они проявляются в культуре предприятия через воздействие на окружающую и внутреннюю среду, определяют организационную структуру и подсистемы управления предприятием.

Под культурой понимается атмосфера и социальный климат предприятия. Культура предприятия характеризуется общими ценностями, правилами поведения и социальными традициями сотрудников и проявляется в восприимчивости к изменениям, адаптивности к тенденциям развития окружающей среды. Политика организации определяется во многом ее культурой. Политика организации представляет собой общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.1 Она, к примеру, может быть ориентирована на односторонние интересы (финансовая стабилизация без учета общественной и социальной ответственности) или же учитывать многосторонние интересы (поиск возможностей выхода из кризиса, не оставляя без внимания социальную и общественную ответственность).

Стратегическая подсистема имеет своей целью развитие предприятия, использование возможностей внешней среды для реализации внутреннего потенциала. В стратегической подсистеме можно выделить модули организационных структур и подсистем управления, стратегических программ, и методов решения проблем. Стратегические программы определяются основополагающими целями организации. Их задача - распределение ресурсов по

1 Мескен М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

Список литературы