Анализ кокурентоспособности гостиничного комплекса :

Краткое описание

Введение 4

1. Теоретическая часть. Теоретические аспекты гостиничного бизнеса 8

1.1 История становления гостиничной индустрии 8

1.2 Конкурентоспособность предприятия гостиничной индустрии 24

1.3 Состояние и проблемы индустрии гостиничных услуг г. Нижневартовска 38

2. Аналитическая часть. Анализ конкурентоспособности ЗАО «Гостиничный комплекс» Гостиница «Самотлор» 43

2.1. Общая характеристика ЗАО «Гостиничный комплекс» Гостиница «Самотлор»» 43

2.2 Анализ организационной структуры предприятия 45

2.3 Краткая характеристика оказываемых услуг ЗАО «Гостиничный комплекс» Гостиница «Самотлор» 54

2.4 Анализ основных технико-экономических показателей предприятия 57

2.5 Анализ объема оказываемых услуг ЗАО «Гостиничный комплекс» Гостиница «Самотлор» 60

2.6 Анализ цен ЗАО «Гостиничный комплекс» Гостиница «Самотлор» 62

2.7 Анализ конкурентов ЗАО «Гостиничный комплекс» Гостиница «Самотлор» 64

2.8 Анализ качества услуг 68

2.9 Выводы 70

3. Проектная часть. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности ЗАО «Гостиничный комплекс» Гостиница «Самотлор» 72

3.1 Комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО «Гостиничный комплекс» Гостиница «Самотлор» 72

3.2 Содержание мероприятий 73

3.3 Правовое обеспечение проекта 75

4. Экономическая часть. Оценка экономической эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО «Гостиничный комплекс» Гостиница «Самотлор» 77

4.1 Расчет затрат по реализации проекта 77

4.2 Расчет доходов от реализации проекта 82

4.3 Расчет экономической эффективности реализации проекта 84

Заключение 89

Список использованной литературы 92
Введение

Введение

Постулат, гласящий, что если система не развивается, она в итоге погибает, распространяется и на гостиницы.

Нельзя забывать, что в современных условиях, когда в России сложился и работает рынок гостиничных услуг, который разбит на сегменты и внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться и причем непрерывно.

Непрерывное развитие предполагает введение новых, закрытие старых, модернизацию существующих элементов. Точнее говоря, обновление. Необходимо помнить, что каждая гостиница самобытна, и важно, обновляя гостиницу (то есть развивая ее), сохранить наиболее притягательные элементы этой самобытности.

Управление развитием предполагает принятие упреждающих действий со стороны гостиницы в нужный момент и в нужном месте.

Причем эти действия должны быть неординарными, основанными на анализе большого количества фактов, отражающих производственные, хозяйственные, социальные, финансовые и другие процессы, происходящие как внутри гостиницы, так и вне ее.

Сегодня официальный стандарт определяет гостиницу как коллективное средство размещения. При этом, в зависимости от категории, гостиница обязана оказывать ряд дополнительных услуг.

Однако, факты говорят нам, что в действительности современная гостиница является предприятием, производящим и продающим самые разнообразные услуги.

Если сегодня гостиница будет продолжать зарабатывать в основном за счет размещения, то ей может грозить кризис. Ведь величина дохода от размещения в основном зависит от процента загрузки номерного фонда, которым располагает гостиница, и цены продажи.

Анализируя фактор загрузки гостиницы в течение года, можно констатировать, что средняя величина загрузки за упомянутый период составляет 60-65% всего номерного фонда и эта тенденция сохранится в ближайшие несколько лет.

Если игнорировать эти факты, то заведомо замораживается использование от 35% до 40% номерного фонда на продолжительное время.

В итоге гостиница несет значительные затраты на его содержание, происходит ухудшение общеэкономических показателей деятельности гостиницы, снижение уровня конкурентоспособности ее услуг на рынке.

Все это понимают, но положение в целом не меняется многие годы. Если не считать возможности сдачи в аренду 10% номерного фонда гостиницы под офисы.

Как можно поступить в таком случае?

Самым популярным способом является изменение функционального назначения простаивающего номерного фонда, что позволит включить его в хозяйственный оборот. Например, сдавать его в аренду под офисы.

Это уже делается и гостиницы получают от такого мероприятия стабильный доход. Но эта возможность ограничивается 10% всего номерного фонда.

Однако, практика показывает, что сдача в аренду не всегда является оптимальным вариантом.

В данном конкретном случае нужны новые решения, нацеленные на обновление гостиницы, на ее непрерывное развитие.

Основного конкурентного преимущества гостиница добивается тогда, когда она эффективно использует номерной фонд и предлагает такой набор дополнительных услуг, который учитывает как потребность проживающих в гостинице клиентов, так и клиентов "с улицы".

Изменять или не изменять функциональное назначение неиспользуемого номерного фонда дело самой гостиницы.

Гостиница, выбирая такие направления альтернативного использования номерного фонда, исходит из того, что они должны принести ей наибольший доход за счет их постоянного востребования со стороны клиентов.

Поэтому выбор для размещения в номерном фонде тренажерного и спортивного залов, бильярдной, дискотеки, картинной галереи, оздоровительного центра и др., зависит не от того, какое решение приняла конкурирующая с ней гостиница, а оттого, что именно будет востребовано ее клиентами как проживающими в гостинице, так и "с улицы".

Подводя итоги всего вышесказанного, становится несомненной актуальность повышения конкурентоспособности гостиницы за счет внедрения нового комплекса услуг на примере конкретного предприятия ЗАО «Гостиничный комплекс» Гостиница «Самотлор».

Разработка новых услуг проводилась на основе обработки данных исследований гостиничного бизнеса опубликованных на сайтах тематических изданий индустрии туризма и гостиничного бизнеса, таких как «Турбизнес», «Пять звезд», «Отель» и другие.

Выбор услуг и расчет эффективности их внедрения основывался на результатах анализа факторов действительности, расчетах текущего и перспективного финансового состояния гостиницы, материалах комплексного развития гостиницы, использования ее номерного фонда, анализа основных конкурентов и потребностей клиентов гостиницы.

Целью дипломного проекта являлась разработка мероприятий направленных на повышение конкурентоспособности ЗАО «Гостиничный комплекс» Гостиница «Самотлор». Исходя из указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- проанализировано состояние и проблемы отрасли гостиничного бизнеса;

- исследовано сложившееся положение ЗАО «Гостиничный комплекс» Гостиница «Самотлор» на рынке гостиничных услуг города Нижневартовска, проведена оценка ее конкурентоспособности;

- проанализировано состояние и использование номерного фонда гостиницы, ценовая политика, оценена эффективность реализации ею основных и дополнительных услуг;

- в свете выявленных проблем был разработан комплекс мероприятий по разработке и внедрению новых услуг, который будет способствовать привлечению дополнительных клиентов в гостиницу, увеличение выручки от реализации и повышению конкурентоспособности ЗАО «Гостиничный комплекс» Гостиница «Самотлор».

Объектом проводимого в рамках дипломного проекта исследования являлся процесс реализации финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Гостиничный комплекс» Гостиница «Самотлор» на рынке гостиничных услуг города Нижневартовска.

Предметом исследования являлись отношения ЗАО «Гостиничный комплекс» Гостиница «Самотлор» с клиентами и конкурентами в процессе осуществления ей своей деятельности.

Список литературы

Заключение

Гостиница «Самотлор», расположена в лесном массиве на территории прибрежной зоны города.

Гостиница «Самотлор» представляет собой трехэтажное здание на 38 комфортабельных номеров, готовых принять с теплотой домашнего уюта 132 гостя. В гостинице работает 200 сотрудников. К услугам гостей предоставлены 16 одноместных, 18 двуместных и 4 номера высшей категории (3-х комнатные люксы, 2-х комнатные полулюксы).

Во всех номерах ванна, фен, телевизор, холодильник, телефон, электрический чайник. Основной деятельностью гостиницы является предоставление основных и дополнительных услуг. К услугам гостей предлагается дополнительно более 40 видов услуг, а именно: факс, ксерокс, пункт обмена валюты, банкомат, бильярд, парикмахерская, касса по продаже авиа и железнодорожных билетов, круглосуточная охраняемая стоянка и так далее.

Гостиница «Самотлор» обладает разнообразным номерным фондом, устанавливает цены на уровне средних, что обусловлено продуманной ценовой политикой.

В настоящее время гостиница «Самотлор» занимает среднее положение на рынке гостиничного бизнеса.

Прибыль за 2004 год по отношению к 2003 году увеличилась на 4,69%. Это говорит о том, что оборотные средства гостиницы «Самотлор» в 2004 году использовались эффективнее, чем в предыдущем 2003 году. Из этой таблицы мы видим, что в основном все показатели возросли. Это объясняется увеличением численности обслуживаемых гостей. В целом гостиница существенно улучшила свое экономическое положение на рынке.

Полученные показатели позволяют с определенной долей уверенности утверждать, что экономическое и финансовое положение гостиницы «Самотлор» на рынке гостиничных услуг стабильное. В большинстве своем основные экономические показатели и показатели эффективности деятельности гостиницы имеют устойчивую тенденцию к росту, что является положительным моментом и способствует укреплению экономических позиций гостиницы в условиях конкуренции и неопределенной экономической ситуации в целом.

Однако сегодня число Туристическо - экскурсионные компаний сильно увеличилось, и жесткая конкуренция заставляет их занимать свои ниши на рынке. Поэтому гостинице необходимо постоянно развиваться и расширять спектр предоставляемых услуг, ориентированных на максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

Значительную часть в общем объеме туристов, посещающих Нижневартовск, занимают деловые поездки или, так называемый, деловой туризм.

Деловой туризм - одно из наиболее быстро развивающихся направлений туристической деятельности. Посещение ярмарок, выставок, участие в семинарах и конференциях - это самый прогрессивный способ узнать новинки разработок и технологий из "первых рук", представить собственные достижения на мировой рынок, повысить квалификацию, поделиться опытом, найти надежных деловых партнеров и т.д.

Для того, чтобы грамотно принять решение относительно направлений стимулирования данного контингента клиентов, было тщательно изучено само явление делового туризма.

Анализ показал, что для командировочных же большую роль играет наличие в гостинице таких услуг, как возможность пользоваться услугами бизнес-центра или арендовать комнаты для проведения переговоров, наличие розеток для подключения компьютера и Интернета в номерах.

Чтобы гости могли отдохнуть и расслабиться после напряженного рабочего дня целесообразно произвести оборудование тренажерного зала с массажным кабинетом помещений для оказания оздоровительных услуг.

В целях повышения конкурентоспособности гостиницы было предложено оборудовать комнату для переговоров, тренажерный зал и массажный кабинет. При сравнительно небольших затратах на реализацию данного проекта согласно произведенным расчетам он окупится через три месяца. Чистая дисконтированная стоимость проекта за 12 месяцев составит 3540 тыс. руб., рентабельность проекта 12,78 %.

Исходя из этого данный проект целесообразен к внедрению на исследуемом предприятии.

Приложение 1

Пример 7.3. Управление рисками.

Реализация предпринимательского проекта сопряжена с шес¬тью простыми рисками 5i (i = 1, 2, ..., 6), где:

1 — подготовка проекта;

2 — строительство объекта;

3 — финансирование;

4 — социальные проблемы;

5 — техническое состояние производства;

6 — экологические ограничения.

По степени значимости все риски делятся на две группы. Риски первой группы считаются приоритетными. В первую группу входят риски S1 S2, S3, 54. Во вторую — , S6.

Число рисков в первой группе m1 = 4, а во второй т2 = 2.

По степени значимости рискам приданы веса W 1: W1 = 0,4; W2 = 0,2; W3 = 0,15; W4 = 0,12; W5 = 0,08; W6 = 0,05.

Причем сумма всех рисков по всем группам равна единице:

Для оценки вероятности наступления событий, относящихся к каждому простому рисунку, были привлечены эксперты. Они уста¬новили, что рискам Si соответствуют следующие средние вероят¬ности Y, наступления риска:

S1 — 0,4; S4 — 0,2;

S2 - 0,3; S5 - 0,5;

S3 - 0,6; S6 - 0,7.

Задания. 1. Определить веса простых рисков внутри групп 1 и 2.

2. Дать балльную оценку всем рискам по их значимости.

3. Проранжировать риски, приняв за 100 общую сумму баллов по всем рискам.

4. Назвать три наиболее существенных риска реализации дан¬ного проекта.

Решение. 1. Первый шаг — это определение веса групп с наи¬меньшим приоритетом. Для этого применяют следующую формулу:

где k — номер группы с наименьшим приоритетом (в нашем случае k = 2); f - соотношение весов первого и последнего приоритета;

Составим табл. 7.3.

Таблица 7.3

Риск (S,)

Приоритет

Вес риска в данной группе ( Wi)

S1 1 0,22

S2 1 0,22

S3 1 0,22

S 4 1 0,22

S 5 2 0,055

S6 2 0,055

Итого — 1

2. Используя вероятностные оценки, полученные экспертами, можно дать балльные оценки наступления рисков. Для этого при¬меним следующую формулу:

где Н — балльная оценка по всем рискам; Y/ — вероятность на¬ступления риска.

Составим расчетную габл. 7.4.

Таблица 7.4

Риск (S i)

Вес (W i)

Вероятность риска (Y) Балл ( W i У i)

S1 0,22 0,4 0,088

S2 0,22 0,3 0,066

S3 0,22 0,6 0,132

S 4 0,22 0,2 0,044

S 5 0,055 0,5 0,0275

S6 0,055 0,7 0,0385

Итого — — 0,396

3. Примем Н= 0,396 за 100 баллов. Тогда значения рисков будут следующими (табл. 7.5).

Таблица 7.5

Риск Значение риска в баллах Ранжирование рисков

S1 22,2 2

S2 16,7 3

S3 33,3 1

S 4 11,1 4

S 5 7,0 6

S6 9,7 5

Итого: 100 —

4. Наиболее существенные риски по степени их приоритетно¬сти таковы:

S 3 — финансирование проекта;

S 1 — подготовка проекта;

S 2 — строительство объекта.