Бараненко, Сергей Петрович . Организационная культура как ресурс стратегической устойчивости промышленного предприятия : Бараненко, Сергей Петрович. Организационная культура как ресурс стратегической устойчивости промышленного предприятия Baranenko, Sergey Petrovich. Organizational culture as a resource of strategic sustainability of an industrial enterprise

Краткое описание

Бараненко, Сергей Петрович Организационная культура как ресурс стратегической устойчивости промышленного предприятия : диссертация ... доктора экономических наук : 08.00.05 Москва, 2006

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

На правах рукописи

Бараненко Сергей Петрович
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК РЕСУРС СТРАТЕГИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)
Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук

Президиум ВАК Росси:

Москва - 2006

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1.
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, УСТОЙЧИВОСТЬ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Экономическая безопасность, устойчивость и конкурентоспособность экономической системы
1.2 Связь конкурентоспособности и стратегической устойчивости предприятия
1.3 Утрата устойчивости: причины и методы противодействия
Глава 2.
1.4 Влияние относительной скорости реакции предприятия на устойчивость организации
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ КОМПОНЕНТЫ
2.1. Определение организационной культуры и ее составляющие
2.2. Структура организации и ее эволюция в ходе жизненного цикла организации
Глава 3.
2.3. Предприятие как сложная система
РОЛЬ СТРУКТУРЫ И МАСШТАБА ПРЕДПРИЯТИЯ В ОБЕСПЕЧЕНИИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТИ
3.1. Эволюция систем управления организациями
3.2. Роль подсистем управления в обеспечении устойчивости организации
3.3. Сложность предприятия и его устойчивость
3.4. Роль масштаба в устойчивости предприятия
3.5 Вертикальная интеграция и стратегическая устойчивость предприятия
Глава 4.
ВЛИЯНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
4.1. Модели повышения эффективности организации 
з
4.2. Формирование и развитие организационной культуры 231
4.3. Типология организационной культуры 237
4.4. Изменения в организационной культуре 247
4.5. Этические нормы бизнеса 262
4.6 Эффективность менеджмента как фактор достижения
устойчивости предприятия 265
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 275
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 289
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования Конкурентоспособность является клю¬чевой характеристикой предприятия в рыночных условиях. Это понятие ох¬ватывает все стороны его деятельности: потребительские и маркетинговые характеристики продукции, организационные, финансовые, производствен¬ные и инновационные свойства самого предприятия. Конкурентные свойства проявляются в каждом эпизоде деятельности предприятия и зависят от большого числа факторов, в том числе случайных, поэтому они являются ло-кальной и мгновенной характеристикой системы «предприятие - внешняя среда». Для стратегического планирования развития предприятия необходи¬мо оценить его долговременные конкурентные качества с учетом макроэко-номических, политических, социальных и экологических изменений во внешней среде, обобщаемые в понятии стратегической устойчивости. Стра¬тегическая устойчивость предприятия формируется через реализацию его способности создавать, развивать и сохранять длительное время конкурент¬ные преимущества на выраженном рынке покупателя в условиях ускоряюще¬гося научно-технического прогресса, смещения равновесия в пользу продав¬ца на рынке природных ресурсов и нарастания экологических проблем.
Начиная с 80-х годов XX века, в теории и практике менеджмента на первое место выходит проблема построения адаптивной стратегии, способ¬ной обеспечить предприятию устойчиво высокие показатели развития в ус¬ловиях непрерывных изменений внешней среды. Как необходимый шаг к решению этой центральной проблемы, в диссертации ставится вспомога¬тельная проблема определения необходимых условий, которым должно отве¬чать предприятие и управление им, чтобы достичь стратегической устойчи¬вости. Эти условия затрагивают маркетинговую и производственную дея¬тельность предприятия, его финансовую, инвестиционную и инновационную активность, а также организационную культуру (OK). ОК, определяя порядок принятия и реализации решений через структуру предприятия и взаимодей¬ствие его формальных и неформальных групп на разных уровнях, пронизы¬вает все управленческие процессы и влияет на стратегическую устойчивость. Если менеджменту удается создать и развивать ОК, поддерживающую эко-номическую стратегию, возникают предпосылки к устойчивому развитию предприятия. Если на некотором этапе ОК вступает в противоречие со стра-тегией, нацеленной на адаптацию к изменениям внешней среды, деятель¬ность предприятия теряет устойчивость и может совсем прекратиться. Таким образом, совершенствуя ОК с учетом состояния системы «предприятие - внешняя среда», менеджмент повышает стратегическую устойчивость пред-приятия. Этим обусловлена актуальность темы диссертации.
Степень разработанности проблемы. Проблема достижения устойчивого развития предприятия через совершенствование ОК является междисципли-нарной и стоит на стыке экономики, теории организации и комплекса специ-альных дисциплин менеджмента (финансового, производственного, иннова-ционного, кадрового и др.). В диссертации эта проблема рассматривается с позиций укрепления конкурентоспособности российских предприятий на стратегических временных горизонтах и увеличения их вклада в развитие национальной экономики.
Экономические стратегии развития предприятий и теория конкуренто-способности на микро- и макроэкономическом уровне разрабатывалась в трудах видных российских экономистов JI.Абалкина, Г. Азоева, В.Амелина, В.Балабанова, И.Богданова, Ю.Данилевского, В.Кондратьева, Д.Львова,
Н.Матвеева, Б.Мильнера, И.Петренко, А.Юданова и многих других. За рубе¬жом взаимодействие стратегии предприятия и его организационной культу¬ры рассматривались в работах Р.Акоффа, И.Ансоффа, Т.Бернса, С.Бира, К.Боумена, П.Дойла, П.Друкера, Д.Клиланда, Ф.Котлера, Т.Коупленда, Е.Лоулера, С.Майерса, Дж.Марча, М.Портера, Р.Сайерта, Г.Саймона, А.Стрикленда, Р.Уотермена, Й.Шумпетера и других.
Научная проблема, решенная в диссертации В диссертации исследуется ОК как ресурс достижения стратегической устойчивости промышленного предприятия. В работе показывается, что ОК оказывает влияние на все управленческие процессы. Связанная с коллективным сознанием, она оказы¬вается одним из наиболее инерционных механизмов предприятия. Как адап¬тировать ОК под стратегию, необходимость которой обуславливается со¬стоянием и динамикой внешней среды, чтобы неизбежные временные расхо¬ждения между ОК и стратегией предприятия не препятствовали его устойчи¬вому развитию на больших временных горизонтах, составляет главную про¬блему этой работы.
Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка ме-тодологии достижения и обеспечения устойчивого развития российских про-мышленных предприятий через совершенствование ОК. Цель исследования предопределила необходимость решения следующих задач:
- раскрыть сущность устойчивости и стратегической устойчивости предприятия,
- уточнить сущность ОК и разработать методологический подход к ис-следованию влияния ОК на стратегию предприятия, в том числе на разработ¬ку и реализацию управленческих решений, а также изменению ОК с целью преодоления ограничений, накладываемых ею на стратегию,
- проанализировать причины утраты устойчивости предприятием и раз-работать их классификацию, а также исследовать динамику утраты устойчи-вости и разработать методы противодействия,
- установить связь между ОК предприятия и его устойчивостью и пред-ложить меры по повышению устойчивости,
- исследовать динамику устойчивости предприятия с ростом его мас-штабов и разработать методологию изменения ОК, повышающую устойчи¬вость предприятия при слияниях, поглощениях и т.п., - выявить взаимозависимость OK и этики бизнеса и определить факторы, способствующие внедрению этических норм в деловую практику.
Объектом исследования является промышленное предприятие и управление им, нацеленное на достижение длительной конкурентоспособности, рост ак-тивов, укрепление деловой репутации и прочное положение на рынке. Пред-метом исследования является связь стратегической устойчивости промыш-ленного предприятия и его ОК, а также адаптация ОК к потребностям страте-гии с целью повышения стратегической устойчивости предприятия. Теоретической и методологической базой исследования послужили ре¬зультаты исследований отечественных и зарубежных специалистов по кон-курентоспособности и экономическому развитию предприятия, а также влиянию ОК на экономическое развитие предприятия.
Информационную базу исследования составили законодательные и норма-тивные акты, регулирующие деятельность промышленных предприятий, ста-тистические данные Госкомстата России, Министерства экономического раз-вития РФ, Министерства финансов РФ, Центра экономической конъюнктуры при Правительстве РФ, результаты экономико-социологических исследова¬ний Российской Академии предпринимательства, Института экономики РАН, а также других научных институтов, содержащиеся в монографических ис-следованиях, материалах конференций и статьях в научных периодических изданиях.
Научная гипотеза исследования состоит в том, что при высоких темпах из-менений во внешней среде необходимым условием достижения стратегиче¬ской устойчивости является повышение скорости и точности реакции пред¬приятия на внешние процессы, поэтому особое внимание должно уделяться адаптационным механизмам предприятия и в первую очередь наиболее инерционным, к которым относится ОК.
Научная новизна результатов исследования заключается в разработке ме-тодологии совершенствования ОК предприятия с целью повышения его стра-тегической устойчивости. Наиболее существенные результаты, составляю¬щие новизну и выносимые на защиту, состоят в следующем:
1. Предложена классификация стратегических ошибок, ведущих к утрате устойчивости предприятия, включающая: 1) несоответствие стратегических целей рыночным условиям; 2) несоответствие стратегии предприятия его ОК; 3) несоответствие стратегических целей и методов их достижения ре¬сурсному обеспечению; 4) слабая связь тактических задач со стратегически¬ми целями; 5) неточная реализация правильных стратегии и тактики; 6) под¬мена официально объявленных целей предприятия целями одной из фор¬мальных или неформальных групп влияния, либо некоторой их коалиции с соответствующим изменением управления; 7) подмена целей управления и стратегии их достижения самим собственником. Показано, что эти ошибки влекут ускоряющуюся утрату устойчивости через последовательность кризи¬сов 1) рентабельности, 2) доверия рынка и партнеров, 3) платежеспособно¬сти. Разработанная классификация позволяет собственникам, менеджменту и персоналу предприятия наладить взаимный контроль, снижать уровень оши-бок и достигать стратегической устойчивости предприятия (с. 41-46, 50-52).
2. Разработана классификация устойчивости управления по динамиче¬ским характеристикам системы «предприятие - внешняя среда», оценивае¬мых соотношением времени, разделяющим последовательные процессы во внешней среде ta, времени развития этих процессов %, и времени принятия и реализации УР ts по этим внешним процессам. Показано влияние различ¬ных типов ОК при управлении предприятием в базовых ситуациях:
а) внешняя среда воздействует на предприятие редкими медленными процессами и оно успевает идентифицировать процесс и подготовиться, а в ходе процесса у предприятия достаточно времени, чтобы собрать и обрабо¬тать информацию о процессе, разработать и реализовать адекватное управле¬ние;
б) внешняя среда воздействует на предприятие редкими быстрыми про¬цессами. В этом случае предприятие способно своевременно идентифициро¬вать процесс и подготовиться к нему, однако по ходу процесса его реакция запаздывает. Достаточные интервалы между последовательными процессами позволяют собирать и анализировать статистику о внешних процессах, чтобы учесть накопленный опыт в будущем. Запаздывание реакции уменьшают, разработав сценарии действий в ходе процесса и отработав их на практике;
в) внешняя среда воздействует частыми медленными процессами, и пред-приятие участвует одновременно в нескольких процессах, идентифицируе¬мых после их начала. Главной задачей управления является предотвращение либо смягчение негативных синергических эффектов. По установленной ста¬тистике для наиболее вероятных случаев возникновения отрицательной си¬нергии следует разработать сценарии противодействия и отработать их на практике;
г) внешняя среда воздействует частыми быстрыми процессами, которые предприятие не может однозначно идентифицировать ни до начала, ни в ходе их реализации. Ситуация приобретает характер острого кризиса, выходящего за привычные рамки, при этом менеджменту важно не допускать грубых ошибок в условиях высокой неопределенности, отсутствия привычных ори¬ентиров и под сильным психологическим стрессом. Главная цель управления в этих условиях - сохранение предприятия и снижение потерь через предот¬вращение паники и грубых ошибок (с. 57-63).
3. Доказано, что стратегическая устойчивость достигается через адекват¬ное управление в течение длительного времени, при этом особое значение имеет соотношение точности и скорости реакции управления и скорости из¬менений во внутренней и внешней среде предприятия. Для повышения эф¬фективности управления необходимо ускорять все этапы процесса принятия и реализации УР и повышать точность УР. В диссертации разработан метод ранжирования внешних событий по двум параметрам: их актуальности и значимости последствий для предприятия. Метод применяется при постанов¬ке и решении тактических задач для динамического перераспределения ре¬сурсов предприятия между целями в зависимости от их приоритета. Исполь¬зование метода позволяет предприятию оптимизировать реакцию на внешние события, увеличивая запас устойчивости (с. 65-74).
4. Обосновано, что в процессе преобразования входной информации в УР и их реализации все элементы и подсистемы системы управления предпри¬ятием вносят задержку, а также детерминированные и случайные помехи, ко¬торые накапливаются по мере продвижения информации по системе управ¬ления, снижая точность и своевременность реакции предприятия на процес¬сы во внешней и внутренней среде. Для адекватности реакции предприятия на внешний процесс необходимо, чтобы его состояние мало изменялось за время от идентификации процесса до момента реализации УР. Это условие накладывает ограничение на величину допустимого запаздывания реакции управления, которое должно снижаться по мере нарастания скорости изме¬нений во внешней среде. Ошибки управления увеличивают затраты предпри¬ятия на достижение целей по сравнению с точным управлением вплоть до критических, за которыми следует банкротство (с. 121-123, 134-136).
5. Доказано, что для своевременной разработки и исполнения УР размер-ность задачи управления и объем учитываемой информации должны удер-живаться в определенных пределах, которые зависят от сложности управлен-ческой ситуации и ее редуцируемости к последовательности более простых задач, изученности задачи управления, размеров и организационной структу¬ры предприятия, а также средств и методов, используемых для ее решения. По мере совершенствования средств и методов решения задачи управления, а также роста компетентности менеджмента подразделений, масштаб предпри-ятия может увеличиваться при неизменной структуре с сохранением эконо-мической эффективности, однако больший эффект дает оптимизация струк-туры предприятия. Показано, что в современных условиях оптимальна сете¬вая структуру с невысокой иерархией, зависящей от отраслевых и регио¬нальных условий и определяемая балансом между длиной тракта разработки и реализации УР и оптимальным уровнем автономности подразделений. Та¬кая структура повышает моральную ответственность работника за конечные результаты, способствует развитию методов коллективной работы и взаим¬ного обучения, и при высоком профессионализме менеджмент овладевает предпринимательским подходом к управлению, что характеризует высокий уровень организационной культуры, (с. 166-169).
6. Разработана методология учета и преодоления ограничений на страте¬гию предприятия со стороны ОК, включающая: 1) выявление групп влияния на стратегию; 2) согласование понятийного и аналитического аппарата этих групп в процессе идентификации текущего состояния предприятия и пер¬спектив его развития в рамках существующей стратегии; 3) синтез общего понятийного и аналитического аппарата и формулирование на его основе но¬вых стратегических целей, как их видит каждая из групп влияния; 4) согласо¬вание единой стратегической цели и стратегии развития-, исходя из долго¬срочных интересов предприятия как целого и назначение согласованных с ней промежуточных компромиссных целей; 5) по мере сближения позиций и поведения сторон стратегические цели пересматриваются в пользу новых це-лей, быстрее увеличивающих стоимость предприятия. Отличие предлагаемой методологии от известных заключается в этапах 2) и 3). Предложенный под¬ход повышает объективность оценки ограничений на стратегию со стороны ОК и обеспечивает такую процедуру изменения ОК, при которой достигают¬ся высокие темпы развития предприятия при данных ресурсах и принятом уровне риска (с. 234-237).
7. Обосновано, что изменение ОК должно осуществляться по программе, включающей: 1) анализ существующей ОК; 2) всестороннее исследование предлагаемой ОК и сценарное прогнозирование последствий ее внедрения с учетом интересов всех групп влияния; 3) модификацию существующей ОК;
4) поддержку новой ОК. Изменение ОК проходит в три этапа: 1) разрушения стереотипов поведения прежней ОК; 2) формирование новой системы ценно¬стей и моделей поведения, 3) закрепления приобретенных ценностей и моде¬лей поведения через установления равновесия между развитием и стабилиза¬цией. В процессе изменения ОК необходимо: 1) стимулировать персонал, особенно средний менеджмент, к принятию перемен; 2) непрерывно контро¬лировать поведение персонала; 3) стимулировать положительное восприятие перемен персоналом; 4) исходить из продолжительного изменения ОК; 5) обеспечить переподготовку персонала для приведения его квалификации в соответствие с новыми требованиями. Целенаправленное формирование ОК выступает весомым фактором мотивации персонала (с. 247-248 ).
8. Доказано, что результат вмешательства в сложившуюся систему цен-ностей организации зависит от трех составляющих: 1) степени полноты и точности информации, 2) свободы выбора путей решения проблемы, 3) адек-ватной реализации выбора и мониторинга изменений во внутренней среде предприятия, являющихся следствием этого выбора. Реализация этих усло¬вий требует, чтобы индивиды, малые группы и персонал предприятия в це¬лом уделяли больше внимания обучению и повышению квалификации. Обу¬чение должно смещаться от оптимизации УР в рамках данной системы цен¬ностей к оптимизации системы ценностей, определяющей выбор УР (двойная петля научения Арджириса). Для успеха изменения ОК важно, чтобы этим процессом управлял руководитель-лидер, способный не только проектиро¬вать, но и внедрять новую систему ценностей через убеждение. Руководитель формирует команду единомышленников, обладающих лидерскими и творче¬скими качествами, способных нести его идеи в коллектив. Все предлагаемые командой меры по изменению ОК должны оцениваться с позиций их вклада в достижение целей организации, а также расстановки индивидов и групп в ее властных структурах (с. 250-260).
Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования определяется тем, что его методологические положения вносят существен¬ный вклад в теорию управления, стратегического менеджмента и ОК. Выво¬ды и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, используют¬ся менеджментом ряда предприятий для повышения качества управления при определении стратегии предприятия, а также формировании ОК, поддержи-вающей перспективную стратегию, о чем имеются акты о внедрении от ком-паний LUKOIL International GmbH, компании IMEXA GmbH и ВНЕШЭКОНОМБАНКА. Результаты исследования используются в учебных программах при подготовке высококвалифицированных менеджеров, в част-ности, Российской Академии предпринимательства.
Апробация результатов диссертационного исследования. Основные положе¬ния диссертации докладывались на научных семинарах, круглых столах и со-вещаниях и нашли отражение в опубликованных работах автора общим объ-емом более 65 п.л.
Структура диссертации обусловлена логикой исследования и состоит из введения, четырех глав, заключения и списка использованной литературы. Общий объем диссертации составляет 300 страниц машинописного текста, диссертация включает 18 таблиц и 16 рисунков. В список использованной литературы включено 208 наименований.

Список литературы

Для эффективного достижения целей предприятия его необходимо сконструировать таким образом, чтобы во всем диапазоне воздействий внешней среды, характеризующихся скоростью развития и интенсивностью, все подсистемы предприятия выполняли свои функции регламентированным образом, а коллективно вносимые помехи минимально искажали реакцию системы по сравнению с оптимальным решением задачи управления. Чтобы время анализа задачи, разработки и реализации управленческого решения со-ответствовала скорости изменения среды, обеспечивая адекватность реакции системы управления на внешние события, следует удерживать сложность за-дачи управления и объем обрабатываемой информации в определенных пре-делах. С другой стороны, оптимальные размеры и сложность предприятия зависят от степени изученности проблемы, а также средств и методов, ис-пользуемых для ее решения, и по мере их совершенствования эффективный масштаб предприятия может увеличиваться. Итак, требование своевременно-сти и адекватности реакции предприятия на события внешней среды накла-дывают ограничения на размер и организационную сложность предприятия.
Качествами малых и средних организаций, положительно влияющих на конкурентоспособность, являются простота системы управления, при кото¬рой руководство предприятия приближено к месту основных событий. Ко¬роткий тракт разработки и реализации управляющего решения способствует повышению его эффективности за счет снижения задержек и искажений ре-акции системы. Во-вторых, здесь каждый сотрудник на виду, каждый может оценить свой вклад и вклад соседей в достижение общих результатов пред-приятия, поэтому, с одной стороны, повышается моральная ответственность каждого работника за конечные результаты, а с другой стороны, включаются механизмы коллективной работы и взаимного обучения. В-третьих, менедж-мент такой организации при высоком профессионализме сохраняет предпри-нимательский подход к управлению, стремясь к личным экономическим, карьерным и творческим высотам вместе с организацией. Такая мобильность управления и самообучение позволяют организациям быстро менять направ-ление бизнеса в соответствии с изменением внешних условий, активно ис-пользуя преимущества всех доступных им инноваций в сфере производства, маркетинга и управления.
По мере роста предприятия непрерывно растут расходы на управление не столько прямые, сколько накладные расходы, связанные с осложнением рабочего климата в организации в соответствии с теорией И.Адизеса, а также потери, обусловленные ошибками менеджмента в условиях возрастающей неопределенности и динамической изменчивости внешней среды. Организа¬ция, достигшая критического размера, испытывает действие центробежных сил, стремящихся выделить из нее организации, приблизительно соответст¬вующие оптимальному размеру в отрасли.
Ограничение на размер предприятия вступает в противоречие с его стремлением к устойчивости за счет увеличения масштаба, объемов и каче¬ства ресурсов для противодействия угрозам глобальной конкуренции. Это противоречие разрешается за счет повышения автономности подразделений предприятия при общем стратегическом управлении и объединенных ресур¬сах. Отдельные подразделения в рамках всей организации конкурируют ме¬жду собой за необходимые им ресурсы по критерию темпов экономического развития на больших временных горизонтах. Это необходимо, чтобы погоня за сиюминутной выгодой не подрывала интереса предприятия к модерниза¬ции за счет инноваций, что может негативно сказаться на его экономических результатах в будущем. Большие совокупные ресурсы позволяют разрабаты-вать и внедрять инновации, без которых невозможно устойчивое продолже¬ние деятельности предприятия, выдерживать потери, связанные со стратеги-ческими рисками. Общая стратегия снижает остроту внутренней конкурен¬ции в рамках крупного предприятия. Когда подразделения действуют в русле связанных диверсифицированных направлений бизнеса материнского пред-приятия, конкуренция сменяется сотрудничеством, поскольку для подразде-лений становится выгодней взаимная поддержка на уровне обмена опытом и даже совместных мероприятий.
В моделях количественного роста организации за счет разрастания ее подразделений обычно полагают, что это развитие вполне детерминировано и может быть оценено заранее. На самом деле по мере приближения органи¬зации к некоторому критическому порогу сложность проблем в организации возрастает многократно, и эволюционный характер развития организации прерывается. На коротком интервале состояние организации становится все более неустойчивым и потому все большее число факторов оказывается зна-чимыми для ее будущего развития. Относительная важность этих факторов может несколько раз меняться, что затрудняет оценку состояния, которое примет организация по выходе из этого процесса. Если организация сумеет сохранить свою устойчивость при переходе через критическую точку, ее со-стояние будет отражать тот набор ключевых параметров, который сложился на момент ее выхода из зоны метаморфоз. После этого развитие организации вновь приобретает эволюционный характер с параметрическим изменением характеристик ее структуры. Такое революционное развитие системы вклю¬чает 1) эволюцию системы на подходе к критической точке, 2) быструю трансформацию системы в ее окрестности вплоть до разрушения системы, если ее менеджменту не удастся смягчить воздействие неблагоприятных факторов в ходе трансформации, 3) новая эволюция системы после прохож¬дения критической точки. При этом первое и третье состояния системы свя¬заны между слабо детерминированным образом. Отсюда следует необходи¬мость коренной реструктуризации организации и отказ от большей части знаний, накопленных на ранних этапах эволюции системы.
Сохранение менеджментом неизменной структуры или малые измене¬ния в структуре организаций при переходе критической точки объясняется инерционностью организационной культуры, оформленной в ценностях, нормах поведения, ритуалах и символах. Внешние события являются как ис¬точником, так и результатом формирования организационной культуры, по¬скольку в процессе управления организацией взаимно увязываются ее цели, человеческий капитал, нормы поведения и методы работы. Нормы поведения и стиль работы, оформленные в виде культуры организации, играют роль фильтра, представляющего проблемы организации в органическом свете, по¬этому для того, чтобы радикально решить проблему, вместо поиска паллиа¬тивов в рамках старой идеологии, необходимо освободиться от нее и взгля¬нуть на проблемы организации в рамках новой гипотетической системы цен¬ностей. Адекватность этой системы организация может определить, только начав действовать в соответствии с принятой гипотезой и проверив адекват¬ность нового управления на соответствие реальных результатов ожидаемым.
1. Организационная культура и ее влияние на стратегическую устойчи¬вость предприятия. Смена стратегии, сопровождающая количественные и структурные изменения в организации, происходит одновременно с измене-ниями в персональном составе высшего менеджмента. Новое руководство ставит новые цели, строит планы их достижения, изменяет под них структуру организации, вводит новые методы работы, формулирует новые нормы пове-дения и ценности. Но на уровне среднего менеджмента эти изменения могут встречать непонимание и сопротивление: средний менеджмент в большинст¬ве своем был сформирован в старой организационной культуре, в массе сво¬ей он еще не успел понять и принять новые цели, методы их достижения и ценности. Инерция сознания, сила привычек тормозят изменения в организа¬ционной культуре, провоцируют конфликты в коллективе, отвлекая от реше¬ния насущных задач.
В отличие от высшего менеджмента, средний менеджмент физически обновить нельзя - он слишком многочислен, поэтому поиск, отбор и замена его новым персоналом стоит слишком дорого в деньгах и времени. Единст¬венный путь - постепенное изменение коллективного сознания. Отсюда воз¬никает проблема организационной культуры: резкое изменение внешних ус¬ловий требует быстрой и адекватной реакции, в то время как значительная часть среднего менеджмента и исполнительный персонал не готовы к этим изменениям. Неготовность проявляется в неточном исполнении планов, за-держках, колебаниях и непоследовательности на уровне среднего и исполни-тельского звена, что снижает качество управления в условиях, когда пред-приятие и без того несет потери вследствие несоответствия его стратегии складывающимся внешним условиям. Это заставляет высший менеджмент выбирать не лучшие способы выхода из кризиса, а лучшие из тех, которые могут быть реализованы. Таким образом, разрыв между организационной культурой и стратегией ставит дополнительные ограничения на методы управления предприятием. Культура оказывается одним из наиболее инерци-онных элементов организации, оказывающим в этих условиях негативное влияние на ее устойчивость, угрожает сохранению организации в будущем.
Для сохранения устойчивости организации необходимо раскрепостить структуру, сделав ее подвижней, способной к быстрой перестройке в зависи-мости от обстоятельств. Организация уже не устанавливает точные функции и границы ответственности для каждого работника, поэтому для успешности ей необходимо иметь не просто руководителя, а лидера с профессиональным кругозором, информацией и полномочиями, а также настойчивостью в дос-тижении поставленных целей всеми подразделениями организации. Чтобы персонал организации шел за лидером, работники должны обладать профес-сионализмом и разделять общие цели организации. Если раньше для эффек-тивности организации было достаточно, чтобы весь комплекс основного процесса предприятия и его конечный результат понимало только высшее руководство, теперь это необходимо каждому сотруднику компании, кото¬рый должен уметь анализировать ожидаемые результаты, производственный процесс и свою роль в нем.
Для сознательного и свободного участия работников в делах организа¬ции следует поднимать самооценку сотрудников, их достоинство, добиваясь укрепления уважения к человеческой личности на всех уровнях. Необходимо с максимальной толерантностью учитывать переживания сотрудников, столкнувшихся с исчезновением когда-то незыблемых ориентиров в профес-сиональной деятельности. Однако никакого другого способа справиться с этими проблемами, кроме развития инициативы работников, не существует. Снятие негативного и укрепление позитивного восприятия происходящих изменений возможно при наличии положительной прямой и обратной связи между лидерами и коллективом. При перестройке организационной культу¬ры необходимо добиваться ощущения единства у членов организации. Такой подход исключает попытки администрирования и бюрократического контро¬ля. В ходе перестройки предусматривается возможность коррекции планов по сигналам обратной связи.
Проблемы организационной культуры невозможно решить без решения проблем культуры бизнеса и общей культуры общества. Деятельность совре-менных конкурентоспособных предприятий, обладающих значительным за-пасом стратегической устойчивости, строится на базе открытости и социаль¬ной ориентированности. Каждый субъект рыночных отношений самостоя¬тельно решает вопросы не только своей внутренней организации (микроуро¬вень деловой культуры), но и своих связей с внешней средой (макроуровень деловой культуры). От успеха их решения зависит эффективность бизнеса.
Движение к здоровым правилам конкретного бизнеса определяют в значи-тельной степени три характеристики: ориентация во времени (длинный или короткий горизонт бизнеса); его ликвидность (насколько легко он может быть перемещен или свернут, а активы обращены в денежную форму); пред¬ставление о цене деловой репутации, сложившееся в бизнес-кругах на лично¬стном и групповом уровне, а также в общественном сознании. Различное со¬четание этих параметров может либо ориентировать на этический бизнес, либо провоцировать нарушение этических норм.
В России назрела необходимость формирования менеджеров и пред-принимателей из ответственных профессионалов, сознающих свою миссию и целенаправленно формирующих образ культурного и надежного партнера по бизнесу. Состояние культуры предпринимательства не в последнюю очередь является следствием недостаточного внимания к моральным и этическим ас-пектам предпринимательства. Опыт развитых стран показывает, что изуче¬ние культурных аспектов предпринимательства является необходимым зве¬ном в исследовательской практике всех специалистов, взаимодействующих с бизнесом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
I. Официальные материалы:
1. Конституция Российской Федерации (с изменениями от 09.06.2001) // Российская газета, № 237,25.12.1993.
2. Федеральный Конституционный Закон от 17.12.1997 №2-ФКЗ (ред. от 31.12.1997) "О Правительстве Российской Федерации" // "Собрание законодательства РФ", 22.12.1997, № 51, ст. 5712.
3. Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 15.05.2001) // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, № 32, ст. 3301.
4. Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 17.12.1999) // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, №5, ст. 410.
5. Налоговый Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 29.12.2001) // Собрание законодательства РФ, № 31, 03.08.1998, ст. 3824.
6. Налоговый Кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 31.12.2001) // Собрание законодательства РФ,
07.08.2000, №32, ст. 3340.
7. Уголовный Кодекс Российской Федерации от 13.06.1996 № 63-Ф3 (ред. от 07.08.2001) // Собрание законодательства РФ, 17.06.1996, № 25, ст. 2954.
8. Закон РСФСР от 25.12.1990 № 445-1 (ред. от 30.11.1994) "О предприятиях и предпринимательской деятельности" // "Ведомости СНД и ВС РСФСР", 27.12.1990, № 30, ст. 418.
9. Федеральный Закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 07.08.2001) "Об акционерных обществах" // Российская газета, № 248,29.12.1995.
Ю.Федеральный Закон от 14.06.1995 № 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации".
11. Федеральный Закон от 29.07.1998 № 135-Ф3 "Об оценочной деятельности в Российской Федерации" // Собрание законодательства РФ, 03.08.1998, №31, ст. 3813.
12.3акон РФ от 27.12.1991 № 2116-1 (ред. от 09.05.2001) "О налоге на прибыль предприятий и организаций" // Российская газета, № 53,
05.03.1992.