Способы позиционирования фирмы на рынке

Краткое содержание

Важнейшими принципами ценообразования являются[1]:

1. Научная обоснованность цен - необходимость учета в ценообразовании объективных экономических законов.

Научной обоснованности устанавливаемых цен способствует тщательный сбор и анализ информации относительно действующих цен, уровнях издержек, соотношении спроса и предложения, других рыночных факторах. Особое значение приобретает прогнозирование макро- и микро-экономических показателей. Полнота информационного обеспечения процесса ценообразования становится ключевым моментом в обосновании уровня цен.

2. Принцип целевой направленности цен - предприятие должно определить, какие конкретные экономические и социальные задачи оно будет решать в результате использования выбранного подхода к ценообразованию.

3. Принцип непрерывности процесса ценообразования. Согласно этому принципу продукция на каждом этапе ее изготовления имеет свою цену. Кроме того, в реальной рыночной ситуации вносятся постоянные изменения в уровень действующий на рынке цен.

4. Принцип единства процесса ценообразования и контроля за соблюдением цен. Целью контроля является проверка правильности применения установленных законодательством правил ценообразования. Прежде всего, это отношение к установлению цен на продукцию предприятий монополистов, а также на продукцию первой необходимости, имеющей большое социальное значение. За нарушение, установленных государством принципов ценообразования, предусматриваются административные и экономические санкции.

Ценовая политика представляет собой общие цели фирмы, которых она пытается достичь, формируя цены на свою продукцию. Политика соответствует краткосрочному периоду существования предприятия.

В процессе установления цены на свою продукцию фирма принимает решение о целях, которых они хотят добиться, используя данный товар. Чем яснее у фирмы представление о целях, тем легче ей устанавливать цены на свою продукцию. Ниже приведены характеристики наиболее часто встречающихся целей ценообразования, которые являются одновременно выразителями общих целей фирмы:

1. Обеспечение выживаемости фирмы - данная цель становится ведущей в тех случаях, когда на рынке слишком много производителей и царит острая конкуренция или резко меняется политика конкурентов. Кроме этого, фирма может столкнуться с проблемой затоваривания складов, причины которой могут лежать как в сфере производства, так и в сфере сбыта. Чтобы обеспечить работу предприятия и сбыт своей продукции, фирма вынуждена устанавливать низкие цены в надежде на благожелательную ответную реакцию потребителей. Выживание на рынке становится важнее прибыли. Чтобы выстоять, попавшие в трудное положение фирмы, прибегают к обширным программам ценовых уступок. Цена будет снижаться до тех пор, пока ее величина будет покрывать часть переменных и постоянных издержек производства продукции.

2. Максимизация текущей прибыли - фирма, преследующая эту цель, производит оценку спроса и издержек применительно к разным уровням цен и выбирают такую цену, которая обеспечит максимум поступлений текущей прибыли и наличности, а также максимум возмещения затрат. Во всех подобных случаях текущие финансовые показатели для фирмы важнее долговременных. Для осуществления этой цели фирма должна знать два основных показателя, опираясь на которые она строит свою деятельность: спрос на продукцию и издержки производства. В результате цена будет устанавливаться на самом высоком уровне, который соответствует спросу на продукцию и может значительно превышать издержки производства.

3. Завоевание лидерства по показателю «доля рынка» - фирма придерживается мнения, что если ей принадлежат самая большая доля рынка, то она будет иметь самые низкие издержки и самые высокие долговременные прибыли. Добиваясь лидерства по показателю «доля рынка», она будет стремиться к максимальному снижению цен. Разновидностью этой цели является стремление добиться конкретного приращения доли рынка. Например, в течение одного года фирма хочет увеличить свою долю рынка с 10% до 15%.

4. Завоевание лидерства по показателю «качество продукции» - фирма устанавливает максимальную цену на свою продукцию, объясняя это улучшением показателя качество продукции. У фирмы, преследующей эту цель должны быть достаточно высокие затраты на НИОКР. Устанавливая высокие цены на свою продукцию, и объясняя это высоким качеством, фирма может параллельно формировать престижный спрос на свою продукцию.

5. Политика «снятия сливок» или «сбора урожая» - фирма устанавливает максимально возможную цену на товар, используя благоприятно складывающуюся на рынке ситуацию, например неограниченный рост цен, неустойчивый курс национальный валюты, кризис экономики, резкий скачек инфляции, дефицитность данного продукта на рынке. Понимая, что такая ситуация не продлиться долго, фирма за короткий срок получает прибыль, во много раз превышающую тот ее размер, который возможен в нормальных условиях функционирования рынка. Через определенный промежуток времени фирма начинает постепенно снижать цену, стараясь привлечь к себе дополнительных потребителей, или уходит с рынка при невозможности обеспечения дальнейшего поступления прибыли.

6. Краткосрочное увеличение объемов сбыта продукции - используя благоприятно сложившуюся конъюнктуру рынка, фирма устанавливает очень низкую цену на свою продукцию, стремясь реализовать как можно больший объем продукции. Понятно, что для использования такой политики, даже в краткосрочном периоде, фирма должна иметь достаточно низкие издержки производства, а покупатели должны обладать повышенной чувствительностью к изменению цен.

Разработка ценовой политики фирмы может сопровождаться рассмотрением вопроса о возможности применения ценовых тактик, которые представляют собой еще более ограниченные во временном масштабе, текущие цели фирмы и способы их достижения. Например[2]:

·  использование единой линии цен, предусматривающей одновременную продажу на одной торговой площади различных товаров по одной определенной цене в течении короткого промежутка времени;

·  тактика падающего убыточного лидера, когда фирма рекламирует и продает свою основную продукцию по заниженной цене (либо по ценам выше себестоимости, но ниже обычных цен) и тем самым привлекает потребителей ко всей ассортиментной группе изделий, продающихся одновременно с удешевленными основными товарами, но по обычным ценам;

·  организация межсезонных распродаж , ярмарок и т.д.

\"Правило 80:20\" (или правило Парето) - хороший инструмент для анализа ассортиментной политики, который можно с большой пользой применить к управлению запасами. Анализ ассортиментной политики (т.е. произведение используемого количества на стоимость единицы) позволяет разделить все запасы на три широким категориям:

класс A - узкий ассортимент (обычно 10% от полного списка) на который идет основная часть затрат (70%),

класс B - средняя группа (20%), затраты составляют 20% от полной суммы,

класс C - основная часть списка (70%), но с малыми суммарными затратами (например, 10% от полной суммы)[3].

Такой способ категорирования подсказывает, что нужно вести пристальный контроль за дорогостоящими запасами класса A, можно слабее отслеживать состояние объектов в классе B и меньше всего заботиться о классе C.

Помимо ABC анализа ассортиментной политики применяют также частотный анализ, позволяющий определить запасы, которые, возможно, не приносят большой прибыли и/или не входят в число наиболее дорогих, однако потребность в которых может быть небольшой по количеству, но частой. По таким запасам тоже целесообразно иметь некоторый запас, например, для того, чтобы удерживать покупателей или обеспечивать бесперебойную работу производства и т.п.

Как уже отмечалось при разборе метода балльной оценки, для ситуаций принятия решения характерна необходимость выбора из многих альтернатив. Тот факт, что не все альтернативы имеют одинаковое значение с точки зрения влияния на общий результат, обусловливает зависимость качества решения от выявления важнейших факторов и нахождения возможностей влияния на них. Метод, с помощью которого отдельные элементы классифицируются и наглядно представляются по степени их важности для определенной проблемы, называется ABC анализом.

Исторически происхождение метода связано с решением снабженческих проблем управления ассортиментной политикой, ассортиментной политикой с необходимостью концентрации усилий на тех продуктах, которые имеют наибольший вес в общей стоимости сырья и материалов. В принципе анализ ассортиментной политики имеет очень широкую область применения, поскольку в соответствии с исследуемыми величинами (например, товары, клиенты) классификации могут быть подвергнуты самые разные области ассортиментной политики.

Анализ ассортиментной политики опирается на гипотезу о том, что в реальности нередко 20% элементов обеспечивают около 80% результата. Эта гипотеза основывается на так называемом принципе Парето, который был выдвинут итальянским экономистом Парето (1848-1923) и утверждает, что в пределах заданной группы или совокупности отдельные объекты имеют гораздо большее значение, чем то, которое соответствует их доле в численности этой группы.

Примером ABC анализа ассортиментной политики может послужить установление приоритетов выполнения управленческих задач. Важнейшие задачи (А-группа), которыми менеджер занимается каждый день, занимают около 15% его общего рабочего времени. Их ценность, в смысле вклада в достижение целей, находится в пределах 65%. Задачи средней значимости (В-группа) занимают около 20% времени и имеют долю в результате также около 20%. Малозначимые задачи требуют, напротив, около 65% времени и обеспечивают лишь примерно 15% достижения целей. Графически связь между объемом задач и значимостью (ценностью) задач с выделением групп А, В, С представлена на рис

Опираясь на пример использования анализа ассортиментной политики для исследования распределения времени менеджера, можно выделить следующие этапы[5]:

a) составление перечня всех задач, которые необходимо выполнить в течение определенного времени (неделя, день);

b) упорядочение задач по их значимости и важности (в последовательности убывания значимости);

c) присвоение каждой задаче номера;

d) оценка задач по ABC принципу: первые 15% относятся к А-группе (очень важные, нельзя делегировать, имеют большое значение для выполнения функции); следующие 20% - В-группа (важные, значительные, можно делегировать); остальные 65% - С-группа (менее важные, незначительные, обязательно делегировать);

e) проверка распределения времени на предмет соответствия важности задач: 65% времени для А-группы; 20% времени для В-группы; 15% времени для С-группы.

f) проведение корректирующих мероприятий с целью формирования ассортиментной политики.

g) проверка В-задач и С-задач на возможность делегирования.

Область применения АВС-анализа распространяется наряду с установлением временных приоритетов на множество других задач. Часто используемый вариант - классификация клиентов предприятия с точки зрения их значимости для успеха фирмы и последующее деление на А-, В-, С-группы. Очень часто АВС-анализ используется для исследования значимости отдельных продуктов предприятия, с точки зрения результата (сбыта, прибыли). Это делается для оптимизации структуры сбытовой программы и очистки программы от невыгодных продуктов.

ABC анализ ассортиментной политики является эффективным методом выделения из множества влияющих факторов и элементов тех, которые имеют особое значение для достижения поставленных целей и поэтому должны обладать высоким приоритетом.

Решающее преимущество ABC -анализа ассортиментной политики заключается в простоте применения, Метод позволяет быстро сделать выводы, способствующие уменьшению перегрузки менеджера деталями и обеспечивающие лучший обзор проблемной области. С помощью ABC-анализа реализуется возможность последовательной ориентации на принцип Парето, концентрирующий деятельность на важнейших аспектах проблемы. Деятельность концентрируется на решении важнейших задач, в результате появляется возможность целенаправленного уменьшения затрат на остальные сферы.

Слабое место ABC-анализа ассортиментной политики заключается в поиске объективных критериев оценки элементов, критериев, которые имеют решающее значение для достижения результата. Данная проблема решается относительно просто для количественно измеримых факторов (есть объективные меры, которые можно использовать для сравнения). Для качественных критериев (например, качество производственной программы) характерны существенно большие требования к принимающему решение.

Создание сбытовой сети представляет собой основную задачу, которую должна начать решать любая торговая фирма с первого дня своего существования. Руководитель еще до момента регистрации фирмы должен четко представлять, как будет выглядеть будущая сбытовая сеть.

В любой торговой организации должна развиваться такая идеология, что отдел сбыта является клиентом остальных подразделений, которые призваны его обслуживать, чтобы максимизировать прибыль предприятия, так как втекающие в фирму денежные средства обычно проходят через сбытовое подразделение. Дело в том, что чем лучше работает отдел сбыта, тем лучше живет фирма, и тем лучше живут ее сотрудники. Данная концепция и составляет основу, на которой строится деятельность любой торговой фирмы. Стоит отметить, что в нашей российской психологии обслуживание само по себе, даже если это обслуживание клиента, является не слишком уважаемым занятием, то есть многие считают: “ну что его обслуживать, пусть он меня обслуживает”. При этом фундаментальной идеологией любой успешной торговой формы является то, что клиент должен быть доволен, а если клиент доволен, то довольны и отдел сбыта, и другие подразделения, и вся фирма в целом.

Также в соответствии с данной концепцией персонал сбытового подразделения должен чувствовать себя в несколько привилегированном положении и быть предметом уважения и даже в некоторой степени зависти со стороны остальных сотрудников фирмы. Это приводит к тому, что желающих работать в сбытовом подразделении намного больше, чем в других отделах. В фирме должна быть конкуренция для того, чтобы попасть в отдел сбыта.

Все сотрудники фирмы должны понимать и ощущать через свои премиальные фонды, что именно сбытовое подразделение зарабатывает деньги для всей фирмы. Для большего эффекта каждый сотрудник может иметь премиальный фонд, размер которого непосредственно связан с работой отдела сбыта.

Для любой торговой организации сбыт является основой бизнеса, и именно на этой базе должна строиться вся философия развития фирмы.

 Отдел сбыта является клиентом остальных подразделений фирмы и должен определять условия разработки основных стратегических направлений в деятельности фирмы.

 Разработка принципов построения сбытовой сети, а затем работа по ее развитию является приоритетом номер один высшего управленческого персонала. Естественно успешная деятельность фирмы непосредственно зависит от того, насколько правильно выбраны эти принципы и насколько эффективно они реализуются на практике. Нередки примеры, когда ориентация на неправильно выбранную сбытовую модель приводила к потере нескольких лет, а иногда и просто к исчезновению фирмы. Поэтому необходимо отметить, что выбор этих принципов и модели построения сбытовой сети является стратегически важным вопросом, который естественно должен решаться на уровне высшего руководства[6].

 Определение модели построения сбытовой сети – одна из основных задач высшего руководства, так как правильный выбор данной модели определяет дальнейший успех или неуспех фирмы.

 В деятельности любой торговой фирмы достаточно важным является вопрос распределения клиентов по категориям. Обычно подобная разбивка проводится на основе покупательной способности. Соответственно аналогичным образом распределяются усилия сбытового подразделения. Как правило, количество категорий клиентов и их ранжирование по объему закупок устанавливается экспериментально. На практике у крупных фирм обычно существует от пяти до десяти категорий клиентов. Также необходимость распределения клиентов по категориям обуславливается следующим стратегическим правилом: 80% всего объема продаж совершается 20% клиентов, и это правило не практике почти всегда работает. В связи с существующей на сегодняшний день в России ситуацией стоит отметить, что имеется тенденция к “вымыванию” центральных категорий, то есть категорий средних клиентов, и распределению клиентов либо в крупные, либо в мелкие.

 Одно из основных условий успешной сбытовой политики фирмы – это разбивка клиентов по категориям, обычно на основании их покупательной способности.

 Необходимо представлять себе тенденции в изменении клиентской базы, заранее предвосхищать их и подстраивать под эти изменения свою сбытовую политику, а также планировать свою клиентскую базу на будущее и с соответствующей мотивацией двигать ее в выбранном направлении.

 Поэтому важное значение имеет динамика распределения категорий клиентов по времени. Это означает, что, установив определенные категории клиентов, необходимо отслеживать все изменения, происходящие в них, то есть из какой категории в какую происходит переход (отток) клиентов. Анализ данного показателя позволит понять, какую позицию занимает фирма на рынке, а также определить тенденции в ее дальнейшем развитии.

 Основным вопросом, обуславливающим успешное развитие организации, является прогнозирование клиентской базы на будущее, ее мотивирование и продвижение в нужном направлении.

 На базе подобного анализа должна строиться сбытовая политика фирмы, а также создаваться система многоуровневого обслуживания клиентов. Многоуровневость обслуживания означает, что клиенты с разной покупательной способностью из разных категорий получают разный уровень сервиса со стороны сбытового подразделения. С наиболее крупными клиентами должны работать лучшие менеджеры, а передвижение сотрудников из одной категории обслуживания в другую, более высшую, может считаться аналогом продвижения по иерархической лестнице.

 Подобные различия также стимулируют клиентов на переход из одной категории в другую. Для этого им должна предоставляться информация о том, в какой категории они находятся, какие возможности имеют для перехода в более высокую категорию, и что для этого нужно сделать.

 Говоря о категориях клиентов, хотелось бы отметить следующий момент: если фирма развивается, то условия работы с клиентами, являющиеся эксклюзивными на данный момент, со временем становятся стандартами работы для более низких категорий. Таким образом, общее качество обслуживания постоянно повышается.

 Ошибка многих фирм состоит в том, что они пытаются избавиться от мелких клиентов. Но для сбыта существует золотое правило: сбыт должен быть всеядным, то есть любой клиент должен иметь право на обслуживание, вне зависимости от размера его покупательной способности. В любом клиенте, как в принципе и в любом человеке, нужно видеть завтрашнего или послезавтрашнего миллионера.

 Клиенты из разных категорий получают разный уровень сервиса со стороны сбытового подразделения. Но при этом основной сбыта является следующее правило: каждый клиент имеет право на обслуживание.

Территориальное распределение клиентов характеризует то, каким образом клиенты распределены по территории, которая является сферой деятельности компании. Для этого первоначально необходимо точно определить территорию, которая является зоной интереса и влияния для компании. Нельзя говорить, что этой зоной является, например, вся Россия: нужно четко установить ее границы на сегодняшний момент, на завтра, на послезавтра и так далее[7]. Можно сказать, что современные методы расширения зоны влияния напоминают экономическую войну без жертв, поэтому “захват территории” в целом является нормальным экономическим термином. Поэтому существующая и “планируемая к захвату” территории должны быть отмечены на картах, и эти карты должны висеть в кабинетах у каждого члена высшего управленческого персонала.

 Необходимо четко установить границы территории, которая является зоной интереса и влияния для компании, как на сегодняшний момент, так и на будущее.

 Распределение усилий сбытовых менеджеров также должно носить территориальный характер. За каждым менеджером закрепляется территория, на которой он “находит и выращивает” клиентов. Хотя возможны и некоторые исключения, например, один и тот же менеджер может обслуживать крупных клиентов, расположенных в различных регионах. Но что касается средних и мелких клиентов, то их территориальное разделение должно носить ярко выраженный характер. Для качественного обслуживания создается региональная группа менеджеров, интересы которых скреплены общим премиальным фондом, размер которого зависит от прибыли, приносимой данным регионом.

 Распределение усилий менеджеров отдела сбыта также носит территориальный характер. Для этого создаются региональные группы, связанные общими интересами.

 Стоит снова указать, что существуют разные цифры для разных категорий и уровней обслуживания клиентов. В целом, на пять-семь крупных клиентов должен быть один менеджер с одним помощником. Что касается мелких клиентов, то примерно 22-23 сотрудника обеспечивают качественное обслуживания 800 фирм в месяц.

 Крайне важно разделение функций обслуживания. Существует так называемая “идеологическая” функция: клиент общается со сбытовым партнером, обсуждает условия, цены и т.д. Данная функция должна выполняться одним человеком - менеджером. Технические функции, которые заключаются в приеме и выполнении заказов, обычно выполняются помощником. Если же один сотрудник совмещает выполнение обеих этих функций, то это может привести не только к лишним затратам, но и к значительному усложнению всего процесса обслуживания клиентов.

 За соотношением менеджер/клиенты необходимо постоянно следить, то есть проводить периодические проверки производительности труда по подразделениям. Подобный анализ позволит выявить не только причины падения производительности, но и слабые и сильные места в деятельности компании, например, появление конкурента, который “переманил” к себе часть клиентов. В некоторых случаях падение производительности труда не является полностью негативным показателем: если фирма развивается, то для каждого нового доллара продаж требуется задействовать большее количество людей.

 Соотношение менеджер/количество обслуживаемых клиентов зависит от категории, к которой принадлежат клиенты, и от уровня обслуживания.

 Ответ на этот вопрос о покупательных мотивах клиентов могут дать регулярные опросы клиентов. В нынешних условиях стоит проводить подобные опросы примерно раз в месяц: это вполне большой срок, за который могут меняться покупательные мотивы клиентов, может появиться новая продукция, новые конкуренты и т.п. И эта задача также возлагается на сбытовые подразделения[8].

 Опрос осуществляется следующим образом: разрабатывается специальный бланк, заполняемый покупателем, в который включаются вопросы, касающиеся как существующего ассортимента, так и пожеланий клиента на будущее. Заполненные анкеты передаются в отдел маркетинга, где осуществляется их окончательная обработка. На основе полученных данных отдел маркетинга проводит исследования, выявляются “пробелы” в ассортименте, затем начинается поиск данного товара и переговоры с поставщиками.

 Опросы могут проводиться как среди клиентов, так и среди сотрудников отдела сбыта. Среди сотрудников данная процедура проводится реже, например, раз в квартал, но от этого ее значимость не уменьшается, так как сами сотрудники могут обладать полезной информацией, которая может оказать значительное влияние на ассортиментную политику фирмы. Также важно, чтобы сбытовые подразделения ощущали, что их потребности удовлетворяются, что к ним прислушиваются, и что их требования являются базовыми для определения политики фирмы.

 Необходимо проводить регулярные опросы как среди клиентов, так и среди сотрудников отдела сбыта для выявления изменений в покупательных мотивах.

 Данная процедура имеет и большое психологическое значение. Клиент заполняет опросный лист, а уже через некоторое время (два-три месяца) получает желаемый товар. Клиенты должны информироваться, что “это сделано по Вашему запросу, специально для Вас”, что очень импонирует и создает благоприятный имидж для компании. Поэтому результаты работы фирмы по опросным листам должны быть доступны клиентам, то есть задачей отдела сбыта является обеспечение своего рода обратной связи. Таким образом, потребитель знает и чувствует, что он может оказывать определенное воздействие на фирму и что его пожелания учитываются.

 Также одним из способов положительного воздействия (информирования) является выпуск информационных бюллетеней для клиентов. С точки зрения финансовых затрат это почти что ничего не стоит, но может производить достаточно хорошее впечатление.

 Клиент должен ощущать, что имеет определенное воздействие на фирму, что его пожелания учитываются.

 Ассортиментные предпочтения клиентов также выявляются посредством проведения опросов. Другой способ заключается в привлечении сторонних маркетинговых организаций и поручении им выполнения данной задачи. Но в последнем случае можно столкнуться со следующей проблемой: обычно маркетинговые фирмы видят мир своими глазами, а их основная задача заключается в том, чтобы заработать деньги на исследованиях, поэтому они не могут предоставить достаточно качественную и достоверную информацию. Таким образом, формирование ассортиментной политики опять является задачей отдела сбыта. Конечно, маркетинговый отдел тоже принимает участие в данном процессе, но в том смысле, что в отделе маркетинга существуют сотрудники, которые общаются с поставщиками или проводят исследования, но при этом следуют четко выраженной политике фирмы в отношении закупок.

 Выявление ассортиментных предпочтений является работой отдела сбыта. Обращение к сторонним маркетинговым организациям нежелательно, так как целью многих подобных фирм является получение денег за исследования, а не предоставление качественных результатов.

---

[1] Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт. – М.: Эксмо, 2002

[2] Кунявский М.Е. Управление маркетингом промышленного предприятия.– Москва, 2004

[3] Звягинцев В. Б. Разработка маркетинговой стратегии предприятия и контроль над ее реализацией // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2005. – № 1. – С. 72-82

[4] Гембл П. Маркетинг взаимоотношений с потребителями: пер. с англ. / П. Гембл М. Стоун, Н. Вудкок. – М.: Изд-во Торговый дом «Гранд», 2002

[5] Федосеев В.В. Экономико-математические методы и модели в маркетинге / В.В. Федосеев. – М.: «Финстат-инпром», 2005

[6] Райс Э., Траут Дж. Маркетинговые войны. СПб, Издательство «Питер», 2002

[7] Симонян Т.В. Комплекс маркетинга предприятия: Теоретические аспекты и анализ функционирования. – Ростов н/Д.: ИУБиП, 2004

[8] Маркетинг: Учебник А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под. ред. А.Н. Романова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006