Понятие «кадровая политика» было достаточно распространенным среди хозяй- ственных руководителей и производственных социологов в конце 80-х годов. Вместе с тем оно выражало известный субъективизм административно-хозяйственной власти, который, в частности, предполагал приоритет личных представлений руководителя о степени полезности того или иного управленца более низкого ранга. Оценка профес- сиональной эффективности последнего зависела в конечном счете от того, ориен- тирован ли директор на выполнение основной целевой функции предприятия - выпуск качественной продукции, - или главное для него сохранение личного, достаточно привилегированного сейчас, как и всегда, положения. Для первой и второй ситуаций характерны принципиально противоположные механизмы формирования команды подчиненных. С началом так называемой перестройки, кампании всеобщих выборов, кое-где на. предприятиях все же произошли значительные кадровые изменения, но социологи фактически не приняли в них участия или их мнение мало учитывалось. Затем в большинстве организаций социологические службы были попросту ликвидированы. Что же делать тем, кому удалось уцелеть? Один из ответов на этот вопрос связан с переориентацией внимания производственного социолога с проблем управленческого персонала на вопросы профотбора и адаптации рабочих кадров. Этот вариант требует отдельного рассмотрения, сейчас же в его пользу можно сказать только то, что он в большей степени ориентирован на реальный производственный эффект и объективно обусловлен появлением безработицы одновременно с повышением спроса на рабочие профессии. Что касается вопроса о руководящих кадрах всех уровней, то его необходимо решать на основе осмысления новых задач рыночной экономики, возникающих перед руководством каждой организации. При этом миссия социолога,, возможно, состоит в подготовке информации о том, по каким «правилам игры» должно происходить формирование кадровой структуры организации в данный период. Естественно, для этого необходимо диагностическое исследование, цель которого - выявить характер действующих правил подбора подчиненных: совпадают ли они о основной целевой функцией предприятия или противостоят этой функции и поэтому скрыты, не подлежат огласке. Можно ли изменить неадекватный принцип подбора кадров, если он устраивает тех, кто обладает властью? Трудно сказать. Во всяком случае руководитель, способный осознать опасность последствий формирования своей команды по порочным принципам и вовремя изменить их, в условиях свободного предпринимательства находится в более выгодном положении, чем тот, кто инертно следует законам поиска «своих людей». В качестве одной из технологий, предназначенных для решения кадровых вопросов, может быть предложена компьютерная система диагностики и оптимизации управ- ленческого потенциала предприятия «Элита». Описание самой программы и способов ее применения необходимо предварить некоторыми замечаниями. Общеметодоло- гическую основу реализованной в программе методики составляют некоторые положения структурно-функционального анализа, сформулированные Р. Мертоном. Мертон рассматривает явления, обозначаемые понятием «функции», как те наблю- даемые последствия, которые способствуют приспособлению или адаптации данной социальной системы [1, с. 128]. Одной из таких систем можно считать любую про- изводственную организацию. Дисфункции - это те наблюдаемые последствия, кото- рые уменьшают приспособление или адаптацию системы. В любой момент то или иное явление, например действие руководителя, может иметь как функциональные, так и дисфункциональные последствия. Поэтому применение функционального анализа для формирования и проведения политики вообще, или практики управления персоналом в частности, связано с поиском чистого итогового баланса совокупности последствий. Кроме того, возникает проблема разграничения случаев, когда субъективные цели людей совпадают с объективными последствиями их действий, и случаями, когда они расходятся. Проведение диагностики такого рассогласования позволяет определить, в какой фазе своего развития находится организация предприятия и каковы перспек- тивы ее жизнедеятельности. Пояснить эти общие положения может анализ социальной организации как фак- тически сложившейся, устойчивой, воспроизводящей структуры совместной деятель- ности людей, примененный в 80-х годах В.К. Тарасовым при разработке системы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС) [2]. Орга- низация предприятия включает материально-техническую, персональную, правовую и формальную структуры. Последняя представляет ряд нормативных правил, доку- ментов и положений, регулирующих деятельность работников. Формальная структура определяется действием двух функций - явной, то есть теми фактическими послед- ствиями, которые соответствуют ранее декларированным целям, и латентной - теми результатами поведения людей, которые не могут быть декларированы по тем или иным причинам [2, с. 36-39]. Это могут быть причины, противостоящие главной це- левой функции организации, и тогда можно говорить не о латентной функции фор- мальной структуры, а о самостоятельной латентной структуре, представляющей собой сложившуюся в организации систему «неписаных законов» и нормативных правил. Одним из механизмов этой структуры является, например, порядок формирования кадровой иерархии на всей вертикали управления по принципу приоритета личной преданности вышестоящему руководителю. Поэтому при разработке СААРС одной из задач выступало определение степени включенности аттестуемого в латентную структуру. В основу методики была поло- жена обработка экспертных оценок деятельности руководителя, отображенной в 80 признаках Словаря деловых характеристик. Эксперт должен отобрать из предло- женной ему совокупности мнений те, которые обычно высказываются коллективом о данном аттестуемом. Потом из 80 признаков словаря по определенным критериям отбираются 16 фраз, чаще всего указанных экспертами. Они составляют деловой портрет аттестуемого. Исходя из того, что каждый признак представлен шестью суждениями, характеризующими разную степень его выраженности, для каждого признака можно получить усредненную по экспертам оценку данного аттестуемого. В некоторых исследованиях с применением СААРС степень включенности оце- ниваемого в латентную структуру была диагностирована путем вычисления разности между оценками по признакам: «соответствие занимаемой должности» и «авторитет в коллективе». При этом полагалось, что если, например, руководитель мало соответ- ствует должности, но имеет высокий авторитет в коллективе, значит, коллектив не ориентирован на выполнение данным работником требований формальной структуры, что и означает его (работника) включенность в латентную структуру [3, с. 90]. Позиция группы экспертов представлялась как «надструктурная», то есть эксперты молчаливо признаются вполне объективными в оценках структурной принадлежности аттестуемого. На самом деле эксперты сами являются частью коллектива и могут быть выразителями как формальных, так и латентных критериев. Если имеет место принадлежность большинства экспертов к латентной структуре, то высокий авторитет при низком соответствии должности может означать, что аттестуемый для экспер- тов «плохо соответствует должности», так как не стремится выполнять принимаемые ими «неписаные законы», но он пользуется авторитетом в коллективе именно пото- му, что пытается отстаивать интересы этого коллектива, противостоящие таким законам.
