Управление развитием корпоративной культуры в организациях индустрии туризма

brief description

Введение 3

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в 8 организациях индустрии туризма

1.1. Система управления персоналом в организациях 8 индустрии туризма

1.2. Корпоративная культура и ее роль в повышении 22 эффективности деятельности организаций индустрии туризма

1.3. Факторы, влияющие на формирование корпоративной 33 культуры в организациях индустрии туризма

Выводы по первой главе 43

Глава 2. Анализ влияния развития персонала на 45

формирование корпоративной культуры в организациях индустрии туризма

2.1. Особенности управления персоналом в российских 45 организациях индустрии туризма

2.2. Развитие персонала в организациях индустрии туризма 58

2.3. Управление процессом обучения персонала в 70 организациях индустрии туризма

Выводы по второй главе ' 82

Глава 3. Методическое обеспечение развития корпоративной 85

культуры в организациях индустрии туризма

3.1. Методические подходы к формированию корпоративной 85 культуры в организации индустрии туризма

3.2. Методика развития персонала в организации индустрии 94 туризма

3.3. Рекомендации по выбору методов обучения персонала в 104 организациях индустрии туризма

Выводы по третьей главе 115

Заключение , 117

Литература И9

Приложение 1 127

Приложение 2 130
Введение

3 ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время индустрия туризма является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей мирового хозяйства. Для целого ряда стран туризм является источником значительных валютных поступлений; способствует созданию дополнительных рабочих мест, обеспечению занятости населения, расширению международных контактов. По сравнению с развитыми странами, роль туризма для национальной экономики России пока не столь значительна, что объясняется отсутствием в России организованной индустрии туризма, как единой системы способной осуществлять деятельность звеньев и элементов на международном туристском рынке, оказывать влияние на формирование туристских потоков и осуществлять обслуживание на уровне мировых стандартов. В настоящее время российская индустрия туризма, использовав очевидные лежащие на поверхности резервы развития, нуждается в поиске таких методов управления, которые позволят ей выжить в конкурентной борьбе на мировом туристском рынке.

В современных условиях глобальной конкуренции и стремительного появления новых технологий, роста разнообразных требований у потребителей к качеству туристского продукта персонал организации индустрии туризма является основным фактором, определяющим ее успех на рынке в долгосрочной перспективе. Однако реальность такова, что большинство туристских организаций не в состоянии эффективно использовать потенциал своих сотрудников, применяемые ими методы управления персоналом не обеспечивают требуемой производительности труда, качества обслуживания клиентов, удовлетворенности самих работников. В большинстве случаев данная ситуация объясняется использованием организациями индустрии туризма традиционной системы управления персоналом, возникшей в советский период истории развития нашей страны. В действительности, подобные методы управления персоналом в настоящее время эффективны для организаций, работающих лишь на стабильных рынках, с традиционными потребителями и использующих технологии массового производства, что нельзя сказать об организациях индустрии туризма. Поэтому передовые туристские организации начинают создавать системы управления персоналом, основу которых составляет возрастающая роль личности работника,

4

знание мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами, стоящими перед компанией, наличие развитой корпоративной культуры, повышающей лояльность потребителей к туристской организации.

Это свидетельствует о многократном возрастании значимости наличия в организациях индустрии туризма корпоративной культуры, которая выступает в качестве одного из основных факторов повышения конкурентоспособности туристских организаций, эффективности производства услуг и управления.

Вопросам эффективного управления персоналом как в целом, так и формирования корпоративной культуры в организациях индустрии туризма посвящен целый ряд исследований. Вместе с тем переход к рыночным отношениям, возрастание роли социальной направленности экономической политики государства, наличие жесткой конкуренции на международном и российском туристском рынке требуют решения новых проблем, связанных с необходимостью адекватного реагирования организаций индустрии туризма в политике управления персоналом на существенные изменения как внешней, так и внутренней среды функционирования. К сожалению, исследования в этой области носят разрозненный, фрагментарный характер и далеки пока от разработки комплексного методического обеспечения деятельности туристских организаций по формированию и управлению корпоративной культурой в современных и перспективных условиях.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка теоретико-методических положений и рекомендаций по формированию корпоративной культуры в российских организациях индустрии туризма.

Данная цель определила необходимость постановки и решения следующих основных задач:

определения ключевых факторов, влияющих на формирование корпоративной

культуры в организациях индустрии туризма;

выявления проблем и особенностей формирования корпоративной культуры в

российских организациях индустрии туризма;

разработки методических подходов по формированию корпоративной

культуры в организациях индустрии туризма;

5

формирование рекомендаций по развитию личности работника в организациях индустрии туризма как основы развития в них корпоративной культуры; выявление зависимости выбора методов обучения персонала от целей и характеристик деятельности организаций индустрии туризма.

Объектом исследования являются российские организации индустрии туризма.

Предмет исследования - эффективное формирование и развитие корпоративной культурой в организациях индустрии туризма.

Методологическую основу исследования составляют системный подход к изучению проблем управления, комплексный экономический анализ, математическое моделирование. Автор в своем исследовании опирался, на отечественные и зарубежные теоретические и методические разработки в области организации и управления индустрией туризма, материалы и рекомендации научных конференций, симпозиумов и семинаров. В работе использована официальная нормативно-правовая документация по управлению индустрией туризма. Базой аналитической работы послужили статистические данные, материалы международных организаций и Госкомстата РФ, публикации, личные опросы, наблюдения и выводы автора, полученные в ходе исследования. При разработке теоретических вопросов были использованы работы отечественных и зарубежных ученых, посвященные развитию теории организации и управления ( И. Ансоффа, И.Н. Герчиковой, В.Д. Марковой, Б.З. Мильнера, М.Х. Мескона, М. Портера, А.Г. Поршнева и др.), экономическим исследованиям в индустрии туризма (В.И. Азара, Ф. Котлера, Н.К. Моисеевой, А.Д. Чудновского и других авторов), управлению персоналом (О.Н. Громовой, Л.И. Евенко, Дж.М. Иванцевича, АЛ. Кибанова, Г.М. Озерова, Э.Х. Шейна и др.).

Наиболее существенные результаты, полученные лично автором: • выявлены ключевые факторы, влияющие на развитие корпоративной культуры в организациях индустрии туризма, а именно: факторы, оказывающие влияние на управленческую культуру и рабочую среду организации; факторы, влияющие на внешние атрибуты и символы; правила, стандарты и нормы; общекорпоративные установки;

6

• определены главные направления формирования корпоративной культуры в организациях индустрии туризма, основанные на развитии профессиональных и личностных качеств работников и предполагающие совершенствование таких составляющих, как: информированность, мотивация, потребности и знания работников;

• предложен и обоснован механизм формирования корпоративной культуры в организациях индустрии туризма, включающий ряд этапов: анализ внешней и внутренней среды компании; выявление основных существующих и требуемых в перспективе ценностей компании; разработка мероприятий по взаимодействию организации с внешней средой и интеграция ее внутренних ресурсов и усилий;

• разработана многоуровневую модель развития личности работника в организации индустрии туризма, состоящая из пяти уровней, каждый из которых представляет собой набор определенных взаимосвязанных процедур;

• разработаны практические рекомендации по выбору методов обучения персонала в зависимости от целей и характеристик деятельности организаций индустрии туризма, а также сформулированы конкретные предложения по способам оценки эффективности проводимого обучения в организациях индустрии туризма в данных условиях хозяйствования.

Апробация работы и внедрение результатов исследования Основные положения, методические рекомендации и практические результаты диссертации обсуждены и одобрены на двух научно-практических конференциях, в том числе на Пятом всероссийском симпозиуме ЦЭМИ РАН «Стратегическое планирование и развитие предприятий» (Москва, 2004 г.) и на 19-ой Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов ГУУ «Реформы в России и проблемы управления» (Москва, 2004 г.).

Методические рекомендации, позволяющие повысить эффективность деятельности туристских организаций по формированию корпоративной культуры, получили одобрение и приняты к использованию в практической деятельности ряда московских организаций индустрии туризма. Некоторые результаты исследований используются при подготовке спецкурсов и циклов лекций в учебном процессе при подготовке специалистов сферы услуг в Государственном университете управления.

7

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложений и списка используемой литературы. В работе 136 страниц, 18 таблиц, 9 рисунков, 2 приложения. Список литературы включает 120 наименований.

g

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

1.1.Система управления персоналом в организациях индустрии туризма

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество.

Персонал в индустрии туризма является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации и, следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности их служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации — в функцию управления персоналом. В теории менеджмента используется большое количество терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, корпоративная культура и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению.

Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания — комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например, в гостиницах относятся следующие: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и другие. Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг -

9

это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятие им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям). Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:

распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому

обслуживанию;

оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания,

добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым

обслуживанием.

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения. Все большее значение приобретают такие личностные качества работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, обучаемость, способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде, аккуратность, внимательность, лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания [90].

В экономической и специализированной литературе описаны многочисленные случаи качественного обслуживания в туристских организациях. Однако плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее. В США было проведено исследование [48], которое показало, что если человека обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым. Если же человек получил отрицательный опыт, он расскажет об этом десятерым. Распространение

10

положительного опыта происходит труднее, однако несколько отрицательных моментов могут испортить массу положительных.

Весь персонал организаций индустрии туризма (менеджер в турфирме; в гостинице - клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания. Так, например, каждый сотрудник гостиницы, контактирующий с клиентами, воспринимается последними как полномочный представитель всего отеля, и его профессионализм и человеческие качества создают, в конечном итоге, имидж гостиницы. В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная реконструкция здания отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.

Служащие компаний, организующих прием гостей, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта. Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний в индустрии туризма (например, гостиничные номера незначительно различаются в ценовом диапазоне по стоимости). Различия продукции часто связаны с тем, как персонал обслуживает своих клиентов. Персонал организации должен обслужить потребителя так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход организации - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. Исследования показали, что увеличение постоянных клиентов на 5% может обеспечить возрастание прибыли на 25% и даже на 125% [49].

Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать у последнего благоприятное впечатление от туристской организации в целом. Менеджеры должны удостовериться, что служащие компетентны в оказании разнообразных услуг, с энтузиазмом относятся к своей компании и к услугам, которые они реализуют. В противном случае невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в постоянных.

Таким образом, количество звезд у гостиницы - это не гарантия, а всего лишь претензия на высокое качество обслуживания, обещание его, и стандартизация гостиничного обслуживания сама по себе не в состоянии обеспечить

11

удовлетворенность требований гостя. Качество обеспечивают люди, их желание и умение понять гостя, организация их деятельности.

Большинство организаций в индустрии туризма не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в индустрии туризма являются, по меньшей мере, частью компании и все больше частью самого туристского продукта, за который организации и получают свой основной доход.

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин, к которым относятся:

- компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренцию;

- ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за «лучших» работников;

- возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, т.к. не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.

Поэтому наиболее передовые туристские организации в мире уже в настоящее время признают, что для того, чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персонала. Это потребовало пересмотра и дальнейшего развития теоретической базы о роли персонала в управлении организацией.

С начала XX века произошла последовательная смена четырех концепций стратегий управления персоналом. Известный российский ученый в области менеджмента Л.И. Евенко [102] выделяет четыре концепции роли персонала в производстве продукта.

1. Концепция «Использование трудовых ресурсов» продолжалась с конца XIX века до 60-х гг. XX века. Вместо человека в производстве рассматривалась

12

лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме.

Концепция «Использование трудовых ресурсов» характеризовалась только производственной ориентацией, обусловившей рассмотрение работающих как обезличенные «ресурсы», наравне с ресурсами материальными, финансовыми и другими.

2. Концепция «Научного администрирования» возникла практически одновременно с развитием концепции использования трудовых ресурсов. Широкое развитие она получила в начале 20-х годов XX века. Ее появление связано с развитием теории бюрократической организации [97], в которой работник рассматривается через свою формальную роль в организации, то есть через должность, им занимаемую. Управление работником, в рамках данной концепции осуществляется через административные механизмы, прежде всего, с помощью принципов и методов руководства, передачи полномочий должностных лиц, четкого определения функций работника. Следует отметить, что управленческие подходы Ф.Тейлора и А. Файоля возникли практически одновременно, но подход А.Файоля получил широкое распространение позже, чем подход Ф.Тейлора.

В этот период на предприятиях возникают кадровые службы (отделы кадров). Однако кадровые службы в организациях в этот период рассматривались как отделы «учета фактического использования работающих» и решали только канцелярские задачи. Таким образом, управление персоналом в организации занимало пассивную позицию по отношению к происходящим событиям. Данный этап можно обозначить как пассивное управление персоналом.

3. Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника).

Зарождение этой концепции связывают с развитием психологической науки [12] и проведением ряда социально-психологических исследований по определению взаимосвязи социально-психологических особенностей человека и производительности труда. Одним из создателей новых форм и методов управления персоналом, стоящим на позициях концепции «управление

13

человеческими ресурсами» был американский социолог Э.Мэйо. Данные работы обусловили рост интереса руководства организаций к роли кадров для организации, что явилось причиной расширения работы кадровых служб. В организациях были введены психологические отделы, службы, должности штатных психологов. В тоже время появляется еще один фактор, обусловивший поворот руководства организаций к человеку - рост профессионального движения.

4. Управление персоналом. В соответствии с этой концепцией человек -главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации.

Появление концепции управления персоналом обусловлено изменением условий рыночной среды. Возник ряд социально-психологических факторов, обуславливающих смену парадигмы управления кадрами: рост потребности организаций к быстрой и оперативной концентрации интеллектуального потенциала на основных направлениях деятельности; смена роли управленческого персонала всех уровней (высшего, среднего и младшего звена), а так же роли рядовых работников в системе взаимоотношений «работник-работодатель».

Данные требования означают на практике необходимость наличия высококвалифицированного персонала, имеющего не только профессиональную, но и специальную психологическую подготовку. Помимо этого, психологами установлено, что творческий процесс возможен исключительно в условиях высокой мотивации к труду у работающего. Формирование же такой мотивации становится возможным только если работник заинтересован в результатах своего труда, и ориентирован на труд «во благо организации».

Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К.Мацусита, А.Морита. Данная концепция тесно связана с теорией всестороннего развития личности, созданной российским философом Л.А.Зеленовым.

Л.И. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в организации на основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и «человек как субъект» управления. Вместе с тем современные взгляды на

14

управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений.

Английский профессор СЛиз [28] выделяет семь стратегических направлений управления персоналом:

1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной по сравнению со странами юго-восточной Азии. Как выход предлагается разделить весь персонал на две группы: 1) высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда («ядро»); 2) мало-квалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию»). Данная модель применима для организаций индустрии туризма.

2. Работники - это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не «копирование» опыта лучших компаний.

3. Неразрывная связь стратегии организации и стратегии управления персоналом. В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупный компании проводят гибкий маркетинг на рынке.

4. Развитие корпоративной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь «экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей».

5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний, таких как «Sony», «Toyota», «Nissan» и др. Достигается путем минимизации числа уровней управления, высокоразвитой корпоративной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности сотрудников компании и др.

' 15

6. Управление персоналом стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех компании.

Предложенные С.Лизом направления работы с персоналом заслуживают внимания, так как концентрируют деятельность компаний на определенных направлениях, однако положения данной теории основаны на анализе деятельности западных компаний. А в связи с тем, что условия функционирования российских и западных организаций несколько различны (финансовое состояние, оплата труда сотрудников и формирование внутрифирменной морали), то для российских условий хозяйствования наиболее приемлема точка зрения Президента школы международного менеджмента Г.М.Озерова [102], который полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

1. Человек — это основа корпоративной культуры. Успешные организации индустрии туризма уделяют большое внимание персоналу. В случае если людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

3. Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей путем оптимального использования ресурсов и максимизации прибыли.

4. Взаимоотношения - основа развития организации. Возникающие проблемы из «мира чувств» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов»

16

(техника, технология, организация). Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего».

5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.

6. Командный стиль управления. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

7. Обучение - основа развития и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации.

Данные принципы заслуживают пристального внимания, так как направлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В сочетании с современной технологией и консалтингом они позволяют повысить уровень управления персоналом.

Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом и выделить два направления оценки роли человека в общественном производстве. Согласно первому человек рассматривается как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) — важный элемент процесса производства туристского продукта и управления. С позиции теории подсистем эта точка зрения относится к группе экономических систем, так как здесь главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ. Другая часть исследователей рассматривает вопросы отношения людей, аспекты всестороннего развития личности, и, следовательно, основой их исследования выступает человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - главный субъект управления. Это направление можно отнести к социальным системам, так как персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Исследования литературных источников [14; 18; 21; 28; 35; 45; 57; 101] показывают, что в настоящее время существуют различные подходы к определению понятия «управление персоналом». Так в работе [35] управление

17

персоналом определяют как деятельность, выполняемую на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей.

По нашему мнению, в данном определении понятие «управление персоналом» трактуется слишком размыто, поскольку неясны объект и субъект деятельности, его цели, задачи (едва ли можно считать целью «способствование использованию работников»).

В противоположность этому определению в работе [28] управление персоналом определяется как комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности конкурентоспособности предприятия. В данном определении ключевым является понятие «комплекс методов», что по нашему мнению сужает понятие «управления персоналом», сводя его только к методическому обеспечению управления персоналом.

В подходах ряда ученых определение понятия «управление персоналом» строится на основе вычленения одной из задач по управлению персоналом. В работе [101] управление персоналом рассматривается как обеспечение организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. В данном определении управление персоналом выступает как процесс обслуживания производства, что вполне справедливо, но узко, поскольку помимо «обеспечения организации работниками» существуют другие задачи, не учтенные в данном определении. Так, в работе [45] отражен мотивационный подход, «управление персоналом - это формирование и направление мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией».

Учитывая приведенные выше определения под управлением персоналом, на наш взгляд, следует понимать - процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

Список литературы