Аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии предприятия

brief description

Год:

2010

Автор научной работы:

Бальмонт, Борис Александрович

Ученая cтепень:

кандидат экономических наук

Место защиты диссертации:

Москва

Код cпециальности ВАК:

08.00.12

Специальность:

Бухгалтерский учет, статистика

Количество cтраниц:

230

Оглавление диссертациикандидат экономических наук Бальмонт, Борис Александрович

ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫРАЗРАБОТКИИ РЕАЛИЗАЦИИ
СТРАТЕГИИПРЕДПРИЯТИЯ.
1.1. Развитиестратегическогоуправления и его задачи.
1.2. Сущность и виды стратегий на современном этапе развития экономики
России.
1.3. Методология обоснования иреализациистратегии развития организации.
1.4. Основные этапы разработки и реализации стратегии организации.
ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКИЕИНСТРУМЕНТЫИ МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ
СТРАТЕГИИПРЕДПРИЯТИЯ.
2.1. Обоснование системы показателей для разработки стратегии.
2.2. Аналитические модели обоснования стратегии предприятия.
2.3. Особенности аналитическихинструментовразработки стратегии в условиях определенности инеопределенности.
2.4. Аналитические инструменты, используемые при разработке стратегии в условиях риска.
ГЛАВА 3.СБАЛАНСИРОВАННАЯСИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ОРГАНИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ АНАЛИТИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ.
3.1. Основысбалансированнойсистемы показателей (ССП) и ее место в системе комплексного экономического анализа.
3.2. Обоснование концепции сбалансированной системы показателей на предприятии.
3.3. Практические аспекты использования сбалансированной системы показателей при разработке и реализации стратегии развития организации.

Введение диссертации (часть автореферата)На тему "Аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии предприятия"

В условиях рыночной экономики разработка стратегии развития организации становится важнейшей задачей ееменеджмента. Стратегия должна обеспечить адаптацию организации к изменениям сложной, высокодинамичнойи нечеткой среды, закрепление еёконкурентныхпреимуществ и активной позиции на рынке. Без обоснования перспектив развития невозможна выработка эффективных тактических решений, обеспечивающихдолгосрочныйи мультиплицированный эффект.
Это определило внимание современного менеджмента кстратегическомууправлению и планированию. В странах с развитой рыночной экономикой интерес к стратегическому управлению возник во второй половине прошлого века. Следует отметить, что в условияхцентрализованногоуправления экономкой также ставились задачи разработки стратегии развития предприятий базовых отраслейпромышленности, в частности разрабатывались «модели предприятий будущего», но основное внимание в них уделялось развитию бизнес-процессов и материально-технической базы предприятий. При становлении рыночной экономики вниманиекоммерческихорганизаций было направлено на разработку мер по выживанию в новых условиях и ограничивалосьтекущим, часто оперативным управлением. В настоящее время для отечественных предприятий все более актуальным становится эффективное управление их деятельностью на основе принятой стратегии, позволяющей успешно функционировать в условияхужесточившейсяконкуренции.
Значениестратегическогоуправления вполне осознано, изучен опыт стратегического управления в крупных зарубежных компаниях. Остро стоит вопрос о разработке методов экономического анализа и управления, обеспечивающихсбалансированностьи перспективные направления развития организации. Без действенного аналитическогоинструментарияразработки и реализации стратегии, а также учета стратегии в повседневнойоперационнойдеятельности предприятия его руководство не сможет добиться значительных конкурентныхпреимуществ, приемлемой текущей доходности и увеличения стоимостибизнеса.
На практике стратегия компании далеко не всегда выстроена четко и прозрачно, а отношение менеджмента и сотрудников к ней носит формальный характер. Для разработки эффективной и адекватной рыночным условиям стратегии требуется применение определенного аналитического инструментария, причем в определенной последовательности. Систематизированный исбалансированныйподход, предусматривающий детальный анализ факторов внутренней и внешней среды развития организации, позволяет разработатьрезультативнуюстратегию.
Однако разработка эффективной и продуманной стратегии не гарантирует успеха компании. Как показывает анализ деятельности крупных компаний, в большинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их нечеткая реализация. Об этом свидетельствует исследования Гарвардской Школы Бизнеса о причинах провалов в реализации стратегий в 937мировыхкомпаниях из перечня Global-1000.
На практике как зарубежные, так и отечественные организации отслеживают эффективность своей деятельности и реализации стратегии в основном на основе финансовойотчетностии дополнительно рассчитываемых финансовых показателей. Это недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия, поскольку большая часть стоимости связана с качествомнематериальныхактивов предприятия: квалификацией и слаженностью работыперсонала, используемыми информационными системами, бизнес-процессами,инновациями, отношениями предприятия с потребителями.
Для получения этих даных необходима, во-первых, разработка аналитического инструментария, обеспечивающего четкоедоведениестратегических и текущих заданий до отдельныхподразделенийи исполнителей, контроль за их исполнением, своевременное выявление отклонений от ожидаемых результатов и в случае необходимости ихкорректировок, вплоть до уточнения стратегии.
Несмотря на наличие разнообразныхинструментованализа и обоснования эффективности разработки и реализации стратегий предприятий, предлагаемых западными и отечественнымиэкономистами, в настоящее время отсутствует целостный систематизированный аналитическийинструментарий, который бы представил существующие и перспективные наработки в данной области и позволил оценить возможность практическойреализуемостии полезности таких инструментов в условиях современнойотраслевойструктуры экономики России, сложившихсяорганизационныхструктур и уровня эффективности производства.
Настоящее исследование позволит проанализировать и систематизировать инструментарий разработки и реализации стратегии предприятия, акцентируя внимание на его практическом применении и эффективности для российских организаций.
Это определило актуальность, основные направления и задачи исследования, его логику.
Вопросы стратегического управления ипланированиястали активно исследоваться во второй половине прошлого века. В 1980 г. МайклПортеропубликовал свой капитальный труд «Competitive Strategy» («Конкурентнаястратегия»), где были изложены основные постулаты для тех, кто интересовался стратегией. Двумя годами позже Том Питере и РобертУотерманиздали книгу «In Search of Excellence» («В поисках совершенства»), которая быстро стала культовой дляменеджероввсего мира.
Значительный вклад в развитие стратегического менеджмента внесли P.JI.Акофф, И. Ансофф, И.А. Бланк, А.П.Винокуров, П.Ф. Градов, А. Гершунс, М. Горский, П.Ф.Друкер, Б. Карлофф, Д.Клиланд, Г.Б.Клейнер, В. Краснова, Т. Левит, Дж.Лембден, Б.Г. Литвак, Г. Минцберг, Т. Питере, М. Портер, А.Стрикленд, Д. Таргет, А.Дж. Томпсон, Р. Уотерман, Г.Хамел, А.Д. Челдлер, С. Финкелыптейн.
Вопросы теории и практики оценки эффективности стратегии, в частности использования для этой цели методов экономического анализа исбалансированнойсистемы показателей, нашли отражение в работах Г.Александера, М.Б.Брауна, Р. Брейли, М. Вертера, О. Данилина, П.Ф.Друкера, Р. Каплана, В.Э. Керимов, Т. Колера, С.Майерса, Д. Нортона, А. Ованесова, Н.С.Пласковой, Н.-Сольве, В. Уланова, К. Уолта, М. Федина, П. Хорвата, А.Н.Хорина.
Следует отметить, что большинство работ освещают зарубежный опыт и систематизируют концепции, сформировавшиеся в зарубежных компаниях, которые не всегда можно применить в российских условиях, учитывая специфику организационных структур коммерческих организаций, ограниченность рыночной информации и полноты представления информации вбухгалтерской(финансовой) отчетности. Это определяет необходимость поиска и разработки таких методов обоснования и реализации стратегии, которые адекватны специфике российской экономики.
Следует также подчеркнуть, что российская бухгалтерско-аналитическая школа имеет свои традиции в части прогнозирования,долгосрочногопланирования и аналитического инструментария обоснованиядолгосрочныхпланов развития. Среди российских ученых, исследующих аналитический инструментарий стратегического управления, следует отметить работы М.И.Баканова, С.Б. Барнгольц, И.А. Бланка, О.В.Голосова, А.Г. Грязновой, В.Е. Есипова, О.В.Ефимовой,
В.В.Ковалева, М.В. Мельник, Н.С. Пласковой, С.К.Татура, Г.В. Федоровой, М.А. Федотовой, В.П.Фомина, А.Д. Шеремета и др.
В работах этих авторов обоснованно определены критерии оценки эффективности деятельности организаций и их подразделений, дана оценка полноте идостаточностиинформации, содержащейся в бухгалтерской иуправленческойотчетности, сформированы новые подходы к управлению, разработке стратегии в условиях неустойчивого развития инеопределенности.
Вместе с тем несмотря на развитие и исследование таких универсальных методов, как общее управление качеством иреинжинирингбизнес-процессов, стратегия все еще остается в центре дискуссии об управлении и, по-прежнему стоит вопрос, какая стратегия делает
I ч организацию успешной.
В последние годы особое внимание уделяется вопросам реализации стратегии, контроля за эффективностью ее реализации и своевременнойкорректировки, что требует дальнейшего совершенствования аналитического инструментария, позволяющего оценить вклад и мотивировать весьперсоналорганизации на решение стратегических задач.
Это поставило задачу разработки нового инструментария стратегического учета и анализа,стратегическихбюджетов и контроля за их исполнением.
Цель исследования состоит в формировании системы аналитического инструментария, позволяющего обеспечить всестороннее обоснование и контроль за исполнением стратегии развитиякоммерческойi организации, направленной на ее устойчивое развитие в условияхужесточающейсяконкуренции, повышенных рисков и неопределенности изменений окружающей среды.
Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:
- провести анализ основных концепций разработки и управления реализацией стратегии организации и дать оценку их применимости в условиях российской экономики;
- систематизировать аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии, включая SWOT-анализ, GAP-анализ, факторный анализ, CVP-анализ;
- раскрыть целесообразность ирезультативностьгармонизации основных инструментов и методов комплексного экономического анализа, традиционно используемого в России, и концепции сбалансированной системы показателей (ССП);
- обосновать целесообразность использования для стратегического учета функционально-ориентированного учета затрат ибюджетирования, а также других инструментов повышения эффективностистратегическойдеятельности предприятия, позволяющих минимизироватьиздержкии эффективно конкурировать на рынке, достигая поставленныестратегическиецели, обеспечивая высокую текущуюдоходностьи рост стоимости компании;
- сформировать концепцию ССП с учетом отраслевой специфики предприятии и ее декомпозицию на разных уровнях управления;
- разработать рекомендации по мотивации персонала организации в реализации разработанной стратегии, обеспечивая активное участие менеджеров и работников всех подразделений в процессе контроля и поддержания стратегии;
- провести апробацию - доказать результативность применения разработанного инструментария в рамках крупной организации конкретной отрасли промышленности (на примере Магнитогорскогометаллургическогокомбината).
Предметом исследования является аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии коммерческих организаций, включая систему показателей оценки эффективности деятельности организации и ее подразделений, систему стратегическихбюджетов, методы мотивации персонала организации.
Объект исследования - процесс разработки и реализации стратегии развития коммерческих организаций.
Работа выполнена в соответствии с п.п. 1.2. «Методология построенияучетныхи статистических показателей, характеризующих социально-экономические совокупности», 1.12 «Инвестиционный, финансовый иуправленческийанализ», 1.16 «Анализ и прогнозирование финансового состояния организации» Паспорта специальностейВАК(экономические науки) по специальности 08.00.12 -Бухгалтерскийучет, статистика.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили работы ведущих российских и зарубежных ученых в области стратегического управления, стратегического учета и анализа, методические разработки и рекомендации научно-исследовательских институтов, в первую очередь Института экономики Российской академии наук.
Большое внимание было уделено изучению опыта крупных российский организаций в области разработки стратегии и организации ее успешной реализации.
При исследовании широко использовались общенаучные методы познания (системный анализ, диалектический подход, анализ, синтез, декомпозиция, абстрактно-логическое моделирование), эвристические (метод экспертных оценок, SWOT-анализ, GAP-анализ и др.) и специальные методы экономического анализа (сравнительный, группировки, детализации, классификации, дискретный метод и др.)
Информационная база исследования включает законодательные акты, нормативные документы, регулирующие бухгалтерский учет, экономический анализа, финансовый контроль иаудит, развитие организационных структур и процессов управления, статистические данные о развитииэкономкиРоссии и бухгалтерская (финансовая)отчетностьметаллургических организаций.
Научная новизна исследования состоит в разработке аналитического инструментария обоснования и реализации стратегии современной коммерческой организации, опирающегося на традиционные методы российской аналитической школы и включающего инструментарий стратегического анализа, ориентированный на неустойчивую внешнюю среду, повышенные риски и жесткуюконкуренциюна рынке.
Наиболее существенные научные результаты заключаются в следующем:
- выделены особенности стратегий российских предприятий, определенные многообразием формсобственности, спецификой организационных структур, которые носят комплексный характер, формхозяйственныхсвязей, ужесточением конкуренции и турбулентностью внешней среды;
- определена система ограничений прогнозирования развития предприятия приужесточенииконкуренции и риска неопределенности развития; обоснована структура информационного обеспечения и систематизирован аналитический инструментарий разработки стратегий, построенный наинтеграциитрадиционных методов экономического анализа, характерных для российской аналитической школы, и аналитических инструментов имманентных рыночной экономике, определено применение аналитического инструментария по этапам разработки и реализации стратегии;
- адаптирована структура ССП к специфике металлургического предприятия с полным циклом производственного процесса (при вертикальной интеграции) и проведена ее декомпозиция по уровням управления иподразделениям;
- разработаны положения по мотивации и участию различных категорий работников (от топ-менеджеров до исполнителей) в обосновании и реализации эффективной стратегии;
- выделены основные этапы разработки стратегии и ихувязкас инвестиционной программой и отдельными инвестиционными проектами, предложен методический подход к оценкерезультативностистратегии;
- разработаны предложения по стратегическомубюджетированию, обеспечивающему рациональное распределение ресурсов между бизнес-единицами организации.
Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут широко применятьсякоммерческимиорганизациями и аудиторско-консалтинговыми фирмами при разработке и реализации стратегии развития субъектовхозяйствования, при использовании ССП как важногоинструментапланирования, контроля и мотивации менеджеров и исполнителей разных подразделений коммерческой . организации.
Практическое значение имеют:
- методика формирования и алгоритмы расчетов ССП для разных уровней управления с учетом особенностей бизнес-процессов, организационно-производственных структур и стратегии развития организации;
- методика разработки концепций ССП и выделения ключевых показателей эффективности для разных подразделений организации;
- методика разработки Карты стоимости компании и декомпозиции целей карты по уровням управления;
- рекомендации по системе мотивации руководителей подразделений с привязкой ССП для управленияперсоналом.
Теоретические и практические результаты исследования были обсуждены и получили положительную оценку на заседаниях круглых столов Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации и на Международной научно-практической конференции «Управленческиеаспекты учета и анализа в условиях стабилизации экономики» (Тольятти, 2007). Ряд положений автора используется при разработке и реализации инвестиционной стратегии в управляющей компании ГруппыРЕСО-ООО «Холдинговая компания РЕСО» и при разработке Концепции ССП и Карты стоимости компании (EVM) вОАО«Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК).
Основные положения исследования используются в учебном процессе кафедрами «Экономический анализ» и «Аудит и контроль»ФГОУВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации» при преподавании дисциплин «Комплексный анализахозяйственнойдеятельности предприятий», «Организация внутреннего контроля в организации», «Стратегическийанализ».
Основные результаты исследования опубликованы в 5 статьях, общим объемом 2,55 п.л., в том числе три работы объемом 1,8 п.л. в изданиях, определенных ВАК.

bibliography

Заключение диссертациипо теме "Бухгалтерский учет, статистика", Бальмонт, Борис Александрович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Разработка стратегии предприятия на современном этапе основывается на методологических принципах новой концепции управления - «стратегическогоуправления», активно внедряемой с начала 70-х годов в крупнейшихкорпорацияхмира.
Концепция стратегического управления отражает четкоепозиционированиепредприятия (включая его финансовую позицию), представленную в системе принципов и целей его функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементамихозяйственнойи организационной структуры и формах их адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.
Современные стратегии основываются на активном учете внешних условий, на осознании задач, стоящих перед организацией, что способствует возникновению самых разнообразных вариантов развития, которые в свою очередь обусловливают выбор стратегии, обеспечивающей стабильность предприятия и высокие экономические результаты его деятельности.
Систематизация основных определений стратегии позволила обосновать понятие стратегии организации как системы поставленных целей и обобщающую модель действий, необходимых для их достижения путем координации и распределения ресурсов.
Понятие «стратегия предприятия» тесно коррелируется с понятием «потенциал предприятия», который можно определить как совокупность находящихся в его распоряжениистратегическихресурсов, определяющих возможности, ограничения и перспективы его деятельности. Важной составляющей потенциала предприятия является наличиеконкурентныхпреимуществ: инноваций, интеллектуального ресурса, рыночного ресурса продукта,нематериальныхактивов (патентов, лицензий, наличия квалифицированных кадров, устойчивойклиентскойбазы).
Сложность формирования стратегии связана с необходимостью учета множествадинамичных, нечетких, не всегда формализуемых целей и ориентиров, при этом возникает необходимость формирования стратегии на основе противоречивых ориентиров.
В работе выделены следующие отличительные черты стратегии крупных и средних предприятий: стратегия не завершается ее немедленной реализацией; стратегия определяет необходимость разработки конкретных стратегических проектов и последовательности их реализации; нельзя предвидеть всех альтернатив, успешное применение стратегии требует обратной связи, обеспечиваемой системой контроля, для отбора проектов применяются взаимодополняемые стратегии и ориентиры.
Успех стратегии кроется вовнутрифирменныхвозможностях: функциональных (НИОКР, маркетинг, производство) иобщеуправленческих(структура и методы управления, кадры, информационные системы).
Как сложный комплексныйинструментрегулирования, стратегии предприятия можно классифицировать по ряду признаков: стратегии рыночного поведения предприятия (активного развития, адаптационной стабилизации); стратегии, учитывающие различия в тенденцияхорганизационногоразвития и ресурсного обеспечения (интеграционныестратегии, стратегии, ориентированные на дифференциацию); I функциональные стратегии предприятия как составные элементы общей стратегии (маркетинговая, финансовая, продуктовая стратегия, стратегия развития икадроваястратегия).
Как показало проведенное исследование, практически всем видам стратегий присущи риски: принятия неправильных решений в результате усложнения целей и их неконкретности; несоответствияорганизационнойструктуры ее стратегическим целям; ухода отстратегическойцели при реализации оперативных планов.
Ключевой характеристикой стратегии большинства отечественных t предприятий является устойчивость, причем имеются в виду не просто пассивные формы устойчивости — прочность исбалансированность, но и активные ее формы - надежность, выживаемость, адаптивность, способность к самосохранению и саморазвитию.
Втекущейситуации возникает потребность в разработке стратегии компании, специально ориентированной на работу в условиях сложной,динамичнойи нечеткой среды. В этих условиях она должна искать компромисс между многими, на первый взгляд, заведомо противоречивыми критериями. С этим связана проблема разработки методологии формирования согласованной стратегии организации в условияхдинамичноразвивающейся экономики.
Любая стратегия предусматриваеторганизационныемеры по ее реализации, разработку проектов и планов,реструктуризацию, контроль (мониторинг) за ходом бизнес-процесса и реализацией решений.
При разработке стратегии необходимо идентифицировать объекты стратегического управления. С позиции стратегического анализа принято выделять три основные группы объектов - предприятие в целом,стратегическиезоны хозяйствования (СЗХ) и стратегическиехозяйственныеединицы (СХЕ).
Важную роль в парадигме стратегического управления играет дифференциация видов стратегий развития организации по их уровням. Обычно выделяют три основных вида стратегий -корпоративнуюстратегию, функциональные стратегии и стратегии отдельныххозяйственныхбизнес-единиц.
Особое значение имеет разработка аналитического обеспечения процесса разработки и реализации стратегии, включающего несколько приемов анализа, используемых на разных этапах:
•отраслевойанализ — определение основных тенденций развития и уровня эффективности;
• позиционирование — оценка конкурентныхпреимуществ, сильных сторон организации;
• ретроспективный анализ деятельностиконкурентови прогноз их развития;
• анализ положения предприятия - оценка егомаркетинговой, финансовой и экономической устойчивости;
• анализ возможностей - обзор новых групппотребителейи направлений развития;
• оценка будущих возможностей;
• выбор стратегии - позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений.
В настоящее время используется значительное количество различныхинструментовразработки стратегии. После проведения детального анализа данных инструментов выбраны наиболее эффективные из них: SWOT-анализ, GAP-анализ, факторный анализ и CVP-анализ.
Каждому из указанных инструментов присущи свои сильные стороны и ограничения. Использование преимуществ каждого метода в совокупности с другими позволитменеджментуорганизации разработать достаточно эффективную стратегию.
Автором предлагается следующая последовательность применения данных инструментов:
• SWOT-анализ - классический инструмент формирования стратегии и анализа адекватности ее разработки, представляющий собой анализ сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз. С этогоинструментаудобнее всего начинать анализ, так как он позволяет выстроить фундамент стратегии организации и сформировать ее стратегические цели.
• GAP-анализ или анализ разрывов позволяет организовать поиск конкретных мероприятий для достижения предварительно выбранных стратегических целей.
• Факторный анализ с позиции разработки стратегии представляет собой один из инструментов экспертной оценки эффективности выбора той или иной стратегии и ее основных аспектов, который позволяет детализировать результаты GAP-анализа.
• CVP-анализ дает более глубокую оценку финансовых результатов компании, и, что самое важное, предоставляет возможность обосновать рекомендации для выбора стратегии развития организации на основе результатов факторного анализа в отношении затрат, цены, объемов , реализации ирентабельностипродукции предприятия.
Несмотря на высокуюполезностьCVP-анализа, при разработке стратегии организации, в частностипродуктовой, ценовой стратегии и стратегиипродаж, не стоит полагаться на классический расчетмаржинальноститех или иных продуктов (услуг), формирующих ееассортиментнуюлинию. Для повышения информативностимаржинальногоанализа рентабельности продуктов (услуг) предлагается дополнить методику CVP-анализапопроцессныманализом затрат (методикой Activity Based Costing).
Помимо вышеуказанных аналитических инструментов разработки стратегии, выбор той или иной стратегии организации зависит от степени информированности и компетентности субъектов принятия решений относительно того, как каждая из рассматриваемых стратегий может быть реализована при определенных условиях, т.е. учет вариантности стратегии.
Осведомленность и понимание сути происходящего и избираемой стратегии субъектом, принимающим решения, могут быть классифицированы как состояния определенности, риска инеопределенностив зависимости от степени компетентности субъекта, принимающего решения. Состояние его знаний можно представить как определенность (полное знание) или какнеопределенность(полное отсутствие знания), между ними будет находиться риск (частичное знание).
Определенность понимается как такое состояние знания, когда субъект, принимающий решение, заранее знает конкретный исход для каждой альтернативы, т.е. субъект, принимающий решение, обладает исчерпывающим знанием состояния среды и результатов каждого возможного решения. На первый взгляд такая концепция кажется далекой от практики и поэтому имеющей только академическое значение. На практике, однако, справедливо обратное. Существует множествократкосрочныхситуаций, когда субъект, принимающий решение, располагает исчерпывающим знанием. Многие решения в областибизнесатребуют прежде всего знаниетекущихцен и величины спроса, которые могут быть определены с достаточной степенью точности на ближайшую перспективу.
В условиях определенности принимается большая часть решений в задачах по теории вероятностей, рассматриваемых экономической и бихевиористской наукой. Определенность имеет место в большинстве арифметических и алгебраических задач, а также во многих моделях линейного и нелинейного программирования. Такие модели используются для поиска варианта распределения ресурсов, дающего наибольшуюотдачупо определенному показателю (такому, какприбыльили стоимость компании) или наименьшему значению некоторого другого критерия (такого, как затраты) в условиях заданных ограничений.
Однако, только немногое может оставаться определенным в достаточно длительном временном интервале. Эффективностьдолгосрочныхинвестиций только за редким исключением может быть предсказана с достаточной точностью, если представить себе то большое количество динамических взаимодействий неизвестных переменных, с которым организации сталкиваются в реальной экономической ситуации. К этим переменным относятся внутренняя и международнаяконкуренция, изменения в политической обстановке, научно -технические достижения, а такжебыстроменяющиесяпредпочтения потребителей. Таким образом, стратегические решения принимаются в условиях, весьма далеких от полного знания. Соответственно, они принимаются в условиях либо риска, либо неопределенности.
В диссертации исследованы три метода оптимизации, которые может применить субъект, принимающий решение в условиях определенности: предельный анализ, линейное программирование,приростнойанализ прибыли.
Принятие стратегических решений в условиях риска рассмотрено с позиций: оценки предполагаемой стоимости риска, измерения абсолютного и относительного риска, достижению компромисса между риском иприбылью, определение полезности и премии за риск, прогнозирование риска.
Принятие стратегических решений в условиях неопределенности ориентируется на четыре критерия выработки решения: критерий решения Вальда, называемый также макси-мином; альфа-критерий решения Гурвица; критерий решения Сэйвиджа, называемый также критерием отказа от мини-макса; критерий решения Лапласа, называемый также критерием решения Бэйеса.
Стержнем аналитическогоинструментарияразработки и реализации стратегии являетсясбалансированнаясистема показателей (ССП).
Как инструмент стратегического и оперативногоменеджмент, СПП позволяет связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии. Она обеспечивает контроль за реализацией стратегических планов компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности.
ССПпереводит миссию и общую стратегию компании в систему показателей, позволяющих количественно оценить ресурсы организации, уровень их использования, финансовые результаты деятельности организации, контролировать их применение и эффективностьвложенийв развитие организации.
Система мотивации в большинстве отечественных организаций основана на периодической оценке результатов деятельности организации в целом, ее структурныхподразделенийи отдельных сотрудников. Если система мотивации правильно разработана и является действенным механизмом, она создает основу для управляемого ростом и развитием организации.
Типовая система мотивации включаетпремирование(на ежемесячной, ежеквартальной и/илигодовойоснове) или иные формывознагражденияза достижение конкретных результатов деятельности илистимулированиесотрудников к осуществлению определенных видов деятельности.
В ходе разработки ССП и анализа систем управления на одном из крупных промышленных предприятий была проанализирована ситуация, когда набор показателей и ихцелевыезначения в рамках годовогопремированияопределялся экспертной группой по согласованию с директорами по направлениям.
Анализ позволил определить объекты мотивации, которые могли быть уточнены с помощью оптимизации управления на основе ССП, обеспечивая повышение эффективности управления предприятием в целом. Показатели и их целевые значения дляежемесячногопремирования определялись управлением персонала на основании сложившейся практики по согласованию с руководителем соответствующего структурногоподразделения. Выбор целевых значений показателей длястимулированияпроведено с учётом статистических данных по данному предприятию и экспертных оценок.
Анализ сложившейся системы стимулирования выявил следующее:
• Процесс распределения - суммыпремиальногофонда, заложенного в N рамкахгодовогобюджета, не достаточно гибок, что являлосьсдерживающимфактором для использования человеческого потенциала и, соответственно, развития предприятия.
• Система показателей, которая использовалась для мотивации до разработки и внедрения ССП, была в основном ориентирована на выполнение существующих текущих нормативных, производственных и финансовых показателей. Опережающие (ориентированные на получение результата в будущем), но не менее важные показатели, отсутствовали. К примеру, отсутствовали показатели поинновациямдля директора по производству.
• При определении и оценке показателей для премирования руководители структурных подразделений имели возможность влиять на порядок их расчета. Если руководитель не справлялся с выполнением плана по конкретному показателю, то он мог повлиять на изменение алгоритма его расчёта с целью полученияпремиив полном объёме.
• Руководители структурных подразделений не всегда могли непосредственно влиять на выполнение показателей, за которые они отвечали, т.е. был нарушен принцип релевантности.
• Существовала возможность влияния со стороныменеджментавысшего и среднего звена на распределение премиального фонда на основе субъективных оценок, а не на системной основе. В рамках годового премирования, экспертная группа могла повлиять на распределение средств между структурнымиподразделениями, а руководитель структурного подразделения имел возможность, в свою очередь, повлиять на распределение премиального фонда внутри структурного подразделения между сотрудниками.
Учитывая отмеченное, можно сделать вывод, что система мотивации, построенная по традиционной модели,неэффективнаи содержит значительный риск недостиженияпланируемыхпоказателей деятельности предприятия.
Связав ССП с системой мотивации, появляются новые возможность: При разработке ССП определены и зафиксированы ключевые показатели эффективности (КПЭ) структурных подразделений в соответствии с выбраннымидолгосрочнымифункциональными стратегиями предприятия. Включение этих КПЭ в состав системы мотивации помогает нивелировать ориентацию текущих кратко- исреднесрочныхцелях. Существующие показатели эффективности структурных подразделений могут быть дополнены показателями, связанными состратегическими, долгосрочными приоритетами развития (предприятия.
В процессе разложения критических факторов успеха верхнего уровня до уровня структурных подразделений за руководителями закреплены именно те показатели, на которые они имеют непосредственное влияние. Включение этих показателей в систему мотивации повышаетзаинтересованностьсотрудников в результатах труда и напрямую отражается на росте ихпроизводительности.
Состав КПЭ для руководителей ряда структурных подразделений могут быть дополнены опережающими и социальными показателями, что позволяет обеспечить более полный набор критериев для принятия решений остимулированиитого или иного сотрудника.
Определениецелевыхзначений для каждого показателя на основе стратегических целей,нормативови среднеотраслевых показателей позволит более обосновано формировать целевые значения КПЭ, в сравнении с которыми в дальнейшем будет измеряться эффективность деятельности структурных подразделений и сотрудников.
Кроме того, для получения наибольшего эффекта от внедрения ССП на предприятии необходимоинтегрироватьсистему стимулирования с бюджетным управлением предприятия, что позволит:
• связать целевые значения стратегических КПЭ иплановыхпоказателей годового бюджета, т.е. направить ресурсы на достижение стратегических целей и, таким образом, повысить эффективность текущей деятельности;
• обеспечить прозрачное распределение ответственности за выполнение показателей и формирование ресурсов для их достижения;
• обосноватьпланированиезатрат на стратегические мероприятия с помощью утверждения стратегическогобюджетана уровне предприятия в целом;
• объединить центры ответственности вбюджетированиии в управлении по показателям.
Взаимосвязь стратегических целей с системойбюджетногоуправления может быть обеспечена структурированием выполнения поставленных задач во времени иувязкойего с ресурсами, необходимыми для их осуществления, то есть системойбюджетирования. С этой целью целесообразно использовать дополнительный инструмент бюджетногопланирования— стратегический бюджет.
Встратегическомбюджете планирование и контроль экономического эффекта (влияния на финансовую составляющую) от реализациизатратныхстратегических мероприятий осуществляется через совместное выполнениебюджетныхпоказателей и КПЭ, развернутых на стратегическом временном горизонте.

Список литературы диссертационного исследованиякандидат экономических наук Бальмонт, Борис Александрович, 2010 год

1. Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций, утвержденные ПриказомФСФОРоссии от 23 января 2001 г. №16.
2.АакерД.А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. Пер. с англ. М.: Эксмо, 2007. -464 с.
3.АкоффP.JI. Планирование будущего корпорации. М.: Сирин, 2002. -256 с.
4.АндриановА.Ю. Анализ и оценка стоимости российских компаний: диссертация кандидата экономических наук: 08.00.10, Санкт Петербург, 2004
5.АнсоффИ. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. СПб.: Питер,2000.-416 с.
6. Ансофф И.Стратегическоеуправление. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.-520 с.
7. Анурьев С., В. Сметанин. Особенности разработкикорпоративнойстратегии // www.strategy.ru/publish/
8.АроновичА.Б., Лагоша В.А., Хрусталев Е.Ю. Исследование рисковыхситуаций в экономике. М.:Финансыи статистика, 1997.
9.АсватДамодаран. Инвестиционная оценка. Инструменты и методыоценки любыхактивов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 1344с.
10. Атаманов Д. Определениесебестоимостиметодом Activity based costing // Финансовый директор, №7-8 (13-14), июль-август 2003г.
11. Афанасьев А. «Начав процесс внедрения, иногда надо остановиться искорректироватьцели»: опыт компании // Финансовый директор, № 7-8 (июль-август) 2004.
12.БагиевГ.Л., Моисеева Н.К., Черенков В.И. Международныймаркетинг.- СПб.: Питер, 2008. 688 с.
13.БагриновскийК.А. Основы согласования плановых решений. -М.:Наука, 1977.-304 с.
14.БалабановИ.Т. Финансовый анализ ипланированиехозяйствующего субъекта. 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2001.
15.БернстайнЛ.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с англ. / Науч. ред. И.И. Елисеева. М.: Финансы и статистика, 1996.-684 с.
16.БланкИ.А. Основы инвестиционного менеджмента. Т.1. Киев: Ника-Центр,Эльга, 2001. - 560 с.- 17. Бланк И.А. Основы инвестиционногоменеджмента. Т.2. Киев: Ника-Центр, Эльга, 2001. - 512 с.
17.БланкИ.А. Стратегия и тактика управленияфинансами. Киев: АДЕФ-Украина, 1996.-534 с.
18.БланкИ.А. Управление активами. Киев: Ника-Центр, 2000. - 720 с.
19.БланкИ.А. Финансовая стратегия предприятия. Киев: Эльга, Ника-Центр, 2004. - 711 с.
20. Бобровский С. АВРА новая^управленческаятехнология // Компьютерная неделя, 2004, №43(457),выпуск23-29 ноября.
21.БоумэнК. Основы стратегического менеджмента. М:ЮНИТИ, 1997.-175 с.
22.БочаровВ.В. Финансовое моделирование. СПб.: Питер, 2000. -208 с.
23. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Матвеева А. и др. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. М.:Эксмо, 2007. - 832 с.
24. Браун М.Сбалансированнаясистема показателей: на маршруте внедрения. — М.:АльпинаБизнес Букс, 2005 г.
25.БрейлиР., Майерс С. Принципыкорпоративныхфинансов. Пер. с англ.- М: Олимп-Бизнес, 2007. 1008 с.
26.БригхемЮ. Энциклопедия финансового менеджмента. — М.:1. Экономика, 1997.-669 с.
27. Бугров Д. Метрика эффективности // Вестник McKinsey, 2003, №1(3).
28.БурковВ.Н. Механизмы функционирования организационных систем.-М: Наука, 1981.-383 с.
29.ВалдайцевС.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия. —М.: ЮНИТИ, 2002.
30. Вебер Ю.,ШэфферУ. На пути к активному управлению с помощью показателей. // Проблемы теории и практики управления, 2000, №5.
31.ВиленскийП.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценкаэффективности инвестиционных проектов. Теория и практика. М.:
32. Дело, Академия народного хозяйства, 2008.- 1104 с.
33.ВинокуровВ.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики имаркетинга, 1996. - 147 с.
34.ВиханскийО.С. Стратегическое управление. М.:Экономистъ, 2006. -296 с.
35.ВожикСВ. Разработка методов оценки стоимости компании для принятиястратегическихрешений: диссертация кандидата экономических наук:08.00.10, Москва, 2005
36.ГалпинТимоти Дж., Хэндон Марк. Полное руководство послияниямипоглощениям компаний. Пер. с англ. М.: Вильяме, 2005.У240 с.
37.ГермейерЮ.Б. Игры с непротивоположными интересами. М.: Наука, 1976.-328 с.
38.ГершунА., Горский М. Технологиисбалансированногоуправления. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
39. Горина М., В. Самохвалов. Как заставить работать концепцию управления стоимостью в вашей компании // www.strategy.ru/publish/
40. Грант Роберт. Современныйстратегическийанализ. Пер. с англ.1. СПб.: Питер, 2008. 560 с.
41. Грегори Алан.Стратегическаяоценка компаний. М: Квинто-Консалтинг, 2003. - 210 с.
42. ДаниелАндриссен, Рее Тиссен. Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономикенематериальныхактивов.— М.: ЗАО «Олимп-Бизнес»,2004.
43. Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения // Управление компанией, 2003, №2(21).
44.ДепамфилисДоналд. Слияния, поглощения и другие способыреструктуризациикомпании. Пер.с англ. -М: Олимп-Бизнес, 2007. -960 с.
45.ДрукерП.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. Пер. с англ. и ред. Н. М.Макаровой. М.: Вильяме, 2004. - 272 с.
46.ДрукерП.Ф. Эффективное управление предприятием. Пер. с англ. М: Вильяме, 2008.-224 с.
47.ЕгеревИ.А. Стоимость бизнеса: Искусство управления: Учеб. пособие. М.: Дело, 2003.
48.ЕленеваЮ. Стоимостной подход как основа современного управлениябизнесом// Проблемы теории и практики управления, 2002, №3.
49.ЕремееваИ.Е. Управление стоимостью компании в процессе формирования и становления ,бизнеса: диссертация кандидата экономических наук:08.00.05, Москва, 2007
50.ЕфремовB.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование //Менеджментв России и за рубежом, 2001, №2.
51. Ефремов В. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования.Учеб. пособие. М.:Финпресс, 1998. - 192 с.
52.ЗайченкоИ.М. Выбор и оценка стратегии развития промышленногопредприятия, диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Санкт-Петербург, 2006
53.ЗубА.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. -М.: Аспект Пресс, 2004. -415 с.54. , Ивлев И., Попова Т. Balanced Scorecard — альтернативные модели // Банки и технологии , 2002, №4.
54. Идрисов А. Стратегический потенциал компании основа оценки бизнеса // www.strategy.ru/publish/
55. Измерениерезультативностикомпании. Пер. с англ. М.:АльпинаБизнесБукс, 2005. - 220 с.
56.КазанцевА.К., Кабаков B.C., Николенко А.А., Пужаев А.В., Серова JI.C. Общий менеджмент. М.: Инфра-М, 1999. - 252 с.
57. Камерон Ким С,КуиннРоберт И. Диагностика и изменениеорганизационнойкультуры. СПб.: Питер, 2002. - 320 с.
58. Каплан Р.,НортонД. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. — М.:ЗАО«Олимп-Бизнес», 2004.
59. Каплан Роберт С, НортонДейвидП. Организация, ориентированная на стратегию. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005. -392 с.
60. Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2006. -320 с.
61.КарлоффБ. Деловая стратегия. Пер. с англ. -М.: Экономика, 1991.
62. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса.— М.: Результат и качество, 2005. 512 с.
63.КлейнерГ.Б. Стратегии бизнеса: аналитический справочник (http://www.aup.ru/books/m71)I
64.КлейнерГ.Б. Экономико-математическое моделирование и экономическая теория // Экономика и математические методы, 2001, том 37, №3 СП 1-126.
65.КлейнерГ.Б., Тамбовцев B.JL, Качалов P.M. Предприятие внестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.-286 с.
66.КлиландД. Теория управления. Менеджмент. Хрестоматия в 3 частях. Часть 1. Общая теория систем основа теории управления. - М.: ГИУСТБГУ, 2007. - 224 с.
67.КлочковТ.Б. Стратегическое планирование как фактор роста стоимости промышленной компании: диссертация кандидата экономических наук:08.00.05, Москва, 2006
68.КозырьЮ. В. Стоимость компании: оценка иуправленческиерешения. —М.: «Альфа-Пресс», 2004.
69.КозырьЮ.В. Оценка и управление стоимостью компаний // Рынокценныхбумаг, 2000, №19.
70. Коллинз Джим,ПоррасДжерри. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. СПб: Стокгольмская школа экономики, 2005. -352 с.
71. Коллис Дэвид, Монтгомери Синтия.Корпоративнаястратегия. Ресурсный подход. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2007. - 400 с.
72. Кондаков И. Компании переводят стратегию в числа // Деловой Петербург, выпуск 17 ноября 2003.
73. Коробков A. The Balanced Scorecard — новые возможности для эффективного управления // Экономические стратегии, 2001, №3.
74.КоуплендТ., Коллер Т., Муррин Д. Управление стоимостью компании// Вестник McKinsey, 2002, №1.
75. Коупленд Т.,КоллерТ., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2007. 576 с.
76.КузьминаЕ.А., Кузьмин A.M. Функционально-стоимостный анализ. Концепция и перспективы // Методы менеджмента качества, 2002, № 8.
77. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализуправленческих функций. М.: Прогресс, 1981. - 302 с.
78.ЛевинМ.И., Макаров В.Л., Рубинов A.M. Математические модели экономического взаимодействия. М.: ВО Наука, Физико-математическая литература, 1993.-374 с.
79. Левит Т.Инновациив бизнесе. М.: АльпинаБизнесБукс, 2007. -190с.
80.ЛембденДж. К., Таргет Д. Финансы в маломбизнесе. М.:( Финансы истатистика, Аудит, 1992. - 127 с.
81.ЛитвакБ.Г. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.Изд. 7-е, испр., доп.-М.: Дело, 2008. 440 с.
82.ЛюкшиновА.Н. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2001. -375 с.
83.МарковаВ.Д., Кузнецова С.А. Стратегический 'менеджмент. М.:ИНФРА-М, 2007.-288 с.
84. МатиасБекье. Путеводитель по слиянию // Вестник McKinsey, 2003, №2.
85.МесконМ.Х, Альберт М„ Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. сангл. М.: Вильяме, 2007. - 672 с.
86. Методы внедрения Balanced Scorecard // Компьютерное обозрение, 2002, №47.
87.МинцбергГ., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Пер. с англ.- СПб.: Питер, 2000. 336с.
88.МодильяниФ., Миллер М. Сколько стоитфирма? Пер. с англ. М.: Дело, 2001.-272 с.
89.МордашовС.Н. Рычаги управления стоимостью компании // Рынок ценныхбумаг, 2001, №15.
90. Мэнкинс Майкл, Стил Ричард. Реализация стратегии (http://www.iteam.ru)
91.НиконоваИ. А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимостькоммерческогобанка. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 302 с.
92. Ованесов А. Особенности системы управления по целям вхолдинговых компаниях // www.strategy.ru/publish/
93. Ованесов А. Стратегический менеджмент поможет захватить лидерство вконкурентнойборьбе (по материалам конференции "Дистрибьюцияи Аптека 2001") // www.strategy.ru/publish/
94.ОльвеН.Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованиюсбалансированнойсистемы показателей. -М.: Вильяме, 2003. 304 с.
95. Определение себестоимости методом Activity based costing // Финансовый директор, 2003, №7-8.
96. Оценка эффективности бизнеса / Маршал В. Мейер. — М.:ООО«Вершина», 2004.
97. Парментер Дэвид. Ключевые показатели эффективности. Пер. с англ. -М.: Олимп-Бизнес, 2009. 264 с.
98. Питере Т.,УотерманР. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Вильяме, 2004 г.
99.ПортерМ. Конкуренция. Пер. с англ. -М.: Вильяме, 2006. 608 с.
100. Портер М.,СамплерДж., Прахалад С. КурсМВАпо стратегическому менеджменту. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 608 с.
101. Портер Майкл.Конкурентнаястратегия. Методика анализа отраслей иконкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 454 с.
102. Построение цепочки создания стоимости. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 264 с.
103.ПраттШэннон П. Стоимость капитала. Пер. с англ. М.: Квинто-Консалтинг, 2006. - 456 с.
104. Пратт Шэннон П. Оценка бизнеса.Скидкии премии. Пер. с англ. -М.:Квинто-Менеджмент, 2005. 392 с.
105. Предвидение будущего: беседы с финансовыми стратегами: Пер. сангл. / Под ред. JL Келенира, Д. Свогермана, В. Ферхуга. М.: ИНФРА-М,2003.-229 с.
106. Пьеро Моросини, УльрихСтеджер. Управление комплексными слияниями. В помощь 4 руководителю компании, использующей ■стратегии M&As.nep. с англ. М.:БалансБизнес Букс, 2005. - 284 с.
107. Разработка сбалансированной системы показателей. Практической руководство / Под ред. A.M.Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.
108.РассказовС.В., Рассказова А.Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Финансовый менеджмент, 2002, №3.
109. Роберт Пэлтер, ДевШринивасан. Уроки поглотителей // Вестник McKinsey, 2006, №14.
110.РотарьВ.И., Шоломицкий А.Г. Об оценивании риска встраховойдеятельности // Экономика и математические методы, 1996, том 32, выпуск 1.
111.РубинфельдАртур, Хемингуэй Коллинз. Созданные для роста. Локальные и глобальные стратегии развития вашего бизнеса. Пер. с англ. М.: Баланс Бизнес Букс. 2006. - 384