Махмудова, Ирина Николаевна. Развитие оценочной технологии в системе управления персоналом предприятия : методология, теория, практика

brief description

Махмудова, Ирина Николаевна. Развитие оценочной технологии в системе управления персоналом предприятия : методология, теория, практика : диссертация ... доктора экономических наук : 08.00.05 / Махмудова Ирина Николаевна; [Место защиты: Сам. гос. эконом. ун-т].- Самара, 2013.- 436 с.: ил. РГБ ОД, 71 14-8/67

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Самарский государственный экономический университет»
0520І351193
На правах рукописи
МАХМУДОВА ИРИНА НИКОЛАЕВНА
РАЗВИТИЕ ОЦЕНОЧНОЙ ТЕХНОЛОГИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ: МЕТОДОЛОГИЯ, ТЕОРИЯ, ПРАКТИКА
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление
народным хозяйством: менеджмент, экономика труда
Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук
Научный консультант
НЕМЦЕВ АЛЕКСАНДР ДМИТРИЕВИЧ
доктор экономических наук, профессор
Самара 2013

2
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение 7
Глава 1 Теоретико-методологические основы оценки в системе управления
персоналом предприятия 28
1.1 Место оценки в системе управления персоналом и факторы её формирования 28
1.1.1 Становление предмета оценки и его роль в системе управления персоналом 28
1.1.2 Уровни и границы функционирования оценки персонала в системном менеджменте 40
1.2 Моделирование структуры системы оценки персонала: параметры
её функционирования и развития 57
1.3 Сущность и содержание предмета оценки персонала 63
1.3.1 Управление персоналом в соответствии с оценкой сложности работ 67
1.3.2 Учёт полезности затрат труда по технологии долевого метода: оценка результатов труда 73
1.4 Требования к объективности и надёжности системы управления
персоналом по результатам оценочных процедур 82
1.4.1 Надёжность результатов оценочных процедур и эффективность
их использования: валидность оценки 82
1.4.2 Подходы и методы оценки эффективности труда персонала
для повышения объективности результатов оценивания 83
Глава 2 Построение ценностно-нормативной модели системы оценки
для эффективного управления персоналом 87
2.1 Аксиологический подход системы управления в определе¬нии требований к персоналу: построение профиля должности . 87
2.1.1 Методологические подходы к анализу ценностей и ценностных ориентаций персонала 87
2.1.2 Ценностно-нормативный подход в построении профиля должности 90
2.1.3 Требования системы управления к компетентностным характеристикам персонала и оценка их трудового потенциала.... 94
2.2 Управление трудовой деятельностью персонала через оценку
мотивации к труду 109
2.2.1 Разработка мотивационной модели трудовой активности 109
2.2.2 Ценностные ориентации в труде и методика оценки мо¬тивационной насыщенности 117
2.3 Формирование ценностей трудового поведения в системе
управления персоналом предприятия 125
2.3.1 Классификация видов трудового поведения 125
2.3.2 Методика оценки реальных и потенциальных ориентаций работников на эффективность трудовой деятельности 132

з
2.3.3 Формирование мотивации к трудовой активности 134
2.4 Управление ценностными ориентациями и удовлетворённостью трудом: оценка отношения к процессу и результатам труда 143
2.5 Обеспечение эффективности системы управления персоналом через валидность оценочных процедур 152
2.5.1 Распределение акцентов в выборе методов и критериев оценки персонала в современной ситуации 152
2.5.2 Методы, повышающие валидность оценки 154
Глава 3 Механизм действия оценочных персонал-технологий в системе управления персоналом с учётом сбалансированных показателей предприятия 162
3.1 Разработка профиля успеха сотрудника при определении ре-зультативности труда персонала 162
3.1.1 Оценочные персонал-технологии в системе сбалансирован¬ных показателей предприятия 162
3.1.2 Методика оценки эффективности труда персонала 164
3.1.3 Формирование образа эффективного сотрудника через разработку его профиля успеха в системе BSC 167
3.2 Формирование системы ключевых оценочных показателей деятельности персонала для управления эффективностью труда в системе BSC 168
3.3 Построение ролевой модели для формирования компетенций персонала 179
3.3.1 Концептуальные положения в определении ролевой модели . 179
3.3.2 Моделирование ролевой структуры персонала 182
Г лава 4 Квалиметрическая модель оценки деятельности персонала по
формированию профессиональных компетенций 185
4.1 Измерение порога компетентности и профессиональной актив¬ности персонала 185
4.1.1 Факторно-критериальная модель оценки уровня компетенций рабочего 194
4.1.2 Оценка порога профессиональной активности руководителя ... 214
4.2 Оценка компетентностных характеристик для определения направления развития персонала 224
4.2.1 Оценка персонала в системе обучения и развития 224
4.2.2 Методика и техника оценки компетенций {«Competencies Assessment») 227
4.3 Эффективность системы управления по итогам обучения пер¬сонала 240
4.3.1 Сравнительный анализ методик оценки эффективности обучения 240
4.3.2 Методика оценки результативности обучения персонала
на основе обработки анкет 245
4.3.3 Оценка эффективности обучения: кадровый леверидж 249

4
Глава 5 Моделирование системы оценки персонала и результатов его
труда в формировании удовлетворённости трудом 257
5.1 Управление системой служебно-профессиональных перемещений.. 257
5.1.1 Разработка модели социальной мобильности кандидатов в кадровый резерв 257
5.1.2 Модель стимулирования труда 259
5.2 Оптимизация оплаты труда в формировании удовлетворённо¬сти персонала трудом 270
5.2.1 Разработка эффективной системы оплаты труда руководите¬лей, специалистов и служащих предприятия 271
5.2.2 Оценка эффективности системы стимулирования труда персонала 279
5.3 Комплексная методика оценки в системе управления персоналом функционирующей организации 284
Заключение 294
Библиографический список 306
Приложения 327
Приложение 1 Управление качеством рабочей силы с целью реа¬лизации стратегии 327
Приложение 2 Организационная структура ОАО «Энерготехмаш» 328
Приложение 3 Профиль успеха руководителя 329
Приложение 4 Профиль успеха специалиста 333
Приложение 5 Профиль успеха рабочего 335
Приложение 6 Ключевые показатели эффективности инспектора по
кадрам 336
Приложение 7 Ключевые показатели эффективности руководителя 338
Приложение 8 Ключевые показатели эффективности специалиста.. 340
Приложение 9 Ключевые показатели эффективности рабочего ... 341
Приложение 10 Портрет компетенций руководителя 342
Приложение 11 Портрет компетенций специалиста 343
Приложение 12 Портрет компетенций рабочего 344
Приложение 13 Анкета по итогам проведения программы 345
Приложение 14 Расчет коэффициентов оптимизации качества рабо¬
чей силы {Кокрс) и коэффициент производительно¬сти рабочей силы (Кп,рс) по предприятиям ОАО «АВТОВАЗ» и ОАО «ТРАНСФОРМАТОР» отрас¬ли тяжелой промышленности 346
Приложение 15 Исходные данные по РСиС основных производств
ОАО «АВТОВАЗ» 348
Приложение 16 Балльная оценка уровня образования руководителей,
специалистов и служащих на ОАО «АВТОВАЗ» 349
Приложение 17 Вывод итогов по РСиС основных производств ОАО
«АВТОВАЗ» 350

5
Приложение 18 Исходные данные по РСиС генеральной дирекции
ОАО «АВТОВАЗ» 353
Приложение 19 Вывод итогов по РСиС генеральной дирекции ОАО
«АВТОВАЗ» 354
Приложение 20 Резерв сотрудников, входящих в кадровый резерв
ППИ ОАО «АВТОВАЗ» 357
Приложение 21 Ранжирование блоков качеств по степени их важ¬ности (от 1 до 6) каждого сотрудника 358
Приложение 22 Сводные таблицы рангов по критериям блоков .... 361
Приложение 23 Средние арифметические блоков и критериев
блоков 372
Приложение 24 Критерии оценки по блокам способностей 374
Приложение 25 Идеальная модель успешного руководителя сред¬него звена по критериям каждого блока 376
Приложение 26 Идеальная модель руководителя среднего звена
по критериям блоков 378
Приложение 27 Весовые баллы по блокам качеств сотрудников ... 379
Приложение 28 Ранги и долевые веса критериев каждого блока для
сотрудников 382
Приложение 29 Весовые показатели по критериям блоков 402
Приложение 30 Уровень компетенций сотрудников в сравнении с
нормативными значениями 404
Приложение 31 Уровень развития качеств и навыков подгруппы
№2 408
Приложение 32 Количественные показатели эффективности обу¬чения 416
Приложение 33 Форма отчёта о результативности полученных знаний и навыков персонала непосредственно по¬сле обучения в корпоративном университете ОАО
«АВТОВАЗ» 417
Приложение 34 Форма заключения о результатах проверки при¬менения полученных знаний и навыков на рабо¬чем месте ОАО «АВТОВАЗ» 418
Приложение 35 Таблицы оценки полученных знаний и навыков на
рабочем месте 419
Приложение 36 Форма отчёта о результативности применения по¬лученных знаний и навыков на рабочем месте .... 420
Приложение 37 Форма отчёта о результативности применения по-лученных знаний и навыков по итогам обучения в
целом на ОАО «АВТОВАЗ» 421
Приложение 38 Форма плана корректирующих действий 422
Приложение 39 Форма отчёта о выполнении плана корректирующих
действий (ПКД) 423
Приложение 40 Форма плана по улучшению процесса обучения
(ПпУ) ОАО «АВТОВАЗ» 424

6
Приложение 41 Форма отчёта о выполнении плана корректирующих
действий (ПпУ) 425
Приложение 42 Анкета слушателей 426
Приложение 43 Анкета потребителей 427
Приложение 44 Показатели результативности обучения персонала
и соответствующие им суждения-вопросы 429
Приложение 45 Пример схемы расчета результативности обучения
персонала 431
Приложение 46 Перечень вопросов для определения компетент¬ности работника 432
Приложение 47 Анкета оценки обучения (заполняется сотрудни¬ком) 433
Приложение 48 Анкета оценки обучения (заполняется руководите¬лем) 434
Приложение 49 Сводная таблица для подсчета итогов обучения 435
(фрагмент)
Приложение 50 Сводная таблица результатов обучения 436

bibliography

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведённый в работе анализ позволяет выделить следующие результаты и сформулировать выводы:
1. Для комплексной оценки персонала и его труда учтён комплекс факторов, классифицированных по внешним и внутренним основаниям. Поскольку данные факторы формируют объективную основу требований предприятия, предъявляемых к уровню и качеству рабочей силы, их учёт позволяет сделать вывод о рационально¬сти требований предприятия к компетентностным характеристикам персонала, а следовательно - методологически обосновать применение компетентностного под¬хода к оценке персонала.
2. Доказана объективная необходимость и закономерность применения но-вых подходов в оценке персонала, актуальных для сегодняшнего состояния дея¬тельности предприятия - ситуационного, функционального, модульного, предель¬ной полезности, компетентностного, управления по целям (МВО). Данные подхо¬ды позволили определиться в предмете оценки по двум направлениям - в оценке персонала и в оценке его труда. При существующем многообразии подходов и ме¬тодов оценки качества рабочей силы, основное внимание при их выборе было уде¬лено тем, которые максимально снижают субъективность оценки (с высокой ва¬лидностью), а именно: математическому (квалиметрическому) обоснованию для использования категорий оценки.
3. Анализ показал, что нестандартная (кризисная) ситуация является наиболее подходящей для оценки эффективности труда работника и, особенно, управленче¬ских способностей руководителя (по принятым им управленческим решениям). Тем самым, методологически обосновано применение ситуационного подхода к оценке персонала.
4. Из анализа научной литературы по вопросу системы оценки персонала вы¬яснено, что наиболее разработанными являются методы и отдельные процедуры оценивания. Тем не менее, сам предмет оценки, посредством которого раскрывается её сущность и реализуется содержание оценки, практически не разработан. Именно

295
поэтому имеющаяся система оценки персонала не может применяться на практике. В связи с этим предложена уровневая и полифункциональная интегративная модель системы оценки персонала, в которой раскрыт предмет оценки по семи векторам ди-агностики. Среди них: 1) оценка должности (профиль профессии); 2) оценка трудо¬вого потенциала (уровень и качество рабочей силы); 3) оценка отношения к процес¬су труда (ценность труда, лояльность, конформность); 4) оценка деятельности пер¬сонала в производственном процессе и поведения в трудовом коллективе (ролевое участие, креативность, воля); 5) оценка мотивации к труду (желание и готовность);
6) оценка результатов трудовой деятельности (производительность, эффективность труда); 7) оценка эффективности системы оценивания. Сделан вывод, что оценку персонала следует напрямую связывать со стратегией бизнес-процесса, миссией и корпоративными ценностями организации, для чего требуется разработка сбаланси-рованной системы оценочных показателей.
5. В результате кризиса российской экономики произошли кардинальные из-менения ценностно-нормативного сознания и отношения работников к труду и его результатам. Это привело к усложнению системных связей и отношений в системе оценки персонала.
В области управленческих отношений - руководители переносят на рабочих свои должностные функции, невыполнение которых приводит к снижению оцен¬ки результатов труда конкретного работника.
В области поведенческих отношений - отмечена профессиональная неком-петентность в решении новых задач предприятия и творческая безынициативность в силу низкого уровня и качества рабочей силы, а также нелояльность работников организации в результате низкой оценки их труда.
В области организационных отношений решение поставленных предприяти¬ем задач не увязано с бизнес-целями, стратегией развития предприятия и его орга-низационной структурой управления.
Сделан вывод, что целеориентация деятельности работников не сформирована ни у руководителей, ни у подчиненных. За цели организации работники выдают свои собственные ценностные ориентации. Результативность работы предприятия не

296
связывается с личным вкладом персонала. Работники всё меньше понимают смысл своей деятельности и своей роли в производственном процессе и потому не могут эффективно функционировать в системе социально-трудовых отношений.
В области экономических отношений отмечена низкая оценка (оплата) резуль¬татов труда персонала. В основу оплаты труда ложится исключительно профессио¬нальное разделение труда и никак не учитывается функциональное участие работни¬ков в достижении результатов производственной деятельности. Сами работники достаточно чётко ощущают собственную некомпетентность и потому держатся за свои рабочие места, соглашаясь на ту оплату, которая чисто символически разделя¬ет их по функциональным группам. Можно утверждать, что выработано конформное поведение, не способное обеспечить эффективное развитие предприятия.
В результате отмечено снижение трудовой и профессиональной активности. Вопросы профессиональной мобильности (за счёт обучения и повышения квалифи¬кации) решаются неэкономично, поскольку не имеют целевого назначения; неэф¬фективно, так как присутствует формальный подход; непрофессионально, в силу не¬готовности применять требуемые методы оценки. Результаты оценки (чаще по ито¬гам аттестации) используются не для оптимизации структуры персонала, а для обос¬нования высвобождения сотрудников.
Обозначенные основания для решения экономических отношений между ра-ботниками и организацией усложняют и без того непростые связи и отношения в системе оценки персонала.
6. Выделены ведущие на сегодняшний день факторы оценки компетенций сотрудников и организации. Дано определение организационной компетенции, под которой подразумевается совокупность компетенций персонала в сочетании со способностью организации как целого систематически добиваться специфических результатов, то есть, это компетенция самой организации.
Организационные компетенции формируют требования к базисным компе¬тенциям сотрудников в соответствии с их должностью. Дано определение базисным компетенциям - это набор умений и навыков, квалификации, запаса знаний и пове¬денческих характеристик, необходимых для успешного взаимодействия и функцио¬

297
нирования предприятия.
Исследования показали, что способность демонстрации сотрудником собст¬венных компетенций ограничивается компетенцией самой организации и условиями внешней среды. Последний фактор зависит от «периода полураспада знаний». Дано методологическое обоснование развития компетентностных характеристик работни¬ков как основного компонента структуры человеческого капитала предприятия.
7. Уровень компетентности человека проявляется в его конкретной деятельно¬сти, в поведении, которое определяется профессиональным сознанием, квалифика¬цией и мотивацией персонала. Поэтому они становятся индикаторами оценки уровня и качества рабочей силы. Исходя из этого установлено, что воздействовать на пове¬дение человека в сфере труда можно, изменяя как саму трудовую ситуацию, так и влияя на ценностное сознание работника. Используя метод «перехвата целей», пред¬ложен модульный подход к оценке мотивации персонала, определяющий уровень мотивационной насыщенности работников для демонстрации ими определённого поведения. Определено, что ценностные ориентации не перерастают в желание их реализовать, поскольку никакие достижения и усилия работников не получают спра¬ведливой оценки (оплаты труда). «Удовлетворённость трудом» определена в каче¬стве основного критерия авторской концептуальной модели оценки персонала и труда, сквозь призму которой возможно оценить показатели результатов деятельно¬сти работника, коллектива и системы управления предприятием в целом.
8. Среди выделенных трёх мотивационных типов работников: «Долг» - с ори¬ентацией на работу и эффективный труд (составляет наименьшую подгруппу) - 38,5%; «Карьера» - как самоопределение (средняя подгруппа) - 52,6%; и «Личное благо» - ориентация на заработок (наибольшая подгруппа) - 77,5%, главным стиму¬лом мотивационной активности являлся высокий заработок (79%). Однако трудовое поведение работника, как было установлено в исследовании, определяется не столь¬ко наличием и выраженностью отдельных мотивационных групп труда, сколько их взаимодействием.
9. Раскрыты реальные и потенциальные ориентации работников на труд и его эффективность. Выявлена обратная зависимость между эффективностью видов работ

298
для организации и мотивацией (желанием и готовностью) работников их исполнять.
Многие руководители склонны перекладывать часть своих функций на подчи-ненных («способность принимать оптимальное решение в критических ситуаци¬ях:», «взвешенный (комплексный) подход к делу», «способность предвидения ситуа¬ции»), чем демонстрируют свою неготовность работать в новых (нестандартных) ус¬ловиях. Это свидетельствует о том, что в нестабильной среде они не соответствуют занимаемому профессиональному положению.