Маркетинговый анализ в стратегическом управленческом учете

brief description

Год:

2009

Автор научной работы:

Шеремет, Данила Анатольевич

Ученая cтепень:

кандидат экономических наук

Место защиты диссертации:

Москва

Код cпециальности ВАК:

08.00.12

Специальность:

Бухгалтерский учет, статистика

Количество cтраниц:

198

Оглавление диссертациикандидат экономических наук Шеремет, Данила Анатольевич

Введение
Глава 1.Стратегическийуправленческий учет, место и роль в неммаркетинговогоанализа
1.1. Сущность, цели и задачиуправленческогоучета
1.2. Стратегическийуправленческийучет
1.3.Маркетинговыйанализ — составная часть стратегическо-го'управленческого учета
1.4. Маркетинговыйанализпоказателей стратегического развития организации
Глава 2. Методические основы маркетингового анализа
2.1. Анализ макро-и микро-средыбизнеса
2.2. Анализ и оценка рыночной среды
2.3. Анализ рыночнойконъюнктуры
2.4. Анализконкурентныхпозиций в сегменте рынка и оценкапотребительскогоспроса
2.5. Анализценовойконкуренции и жизненного цикла производимой продукции
Глава 3. Маркетинговый анализ — информационная база для принятиястратегическихуправленческих решений
3.1. Общая схемауправленческихрешений по результатам стратегического управленческого, и в том числе маркетингового анализа 1j g
3.2. Анализ и принятие стратегических решений в условиях определенности
3.3. Анализ и принятие стратегических решений в условиях риска
3.4. Анализ pi принятие стратегических решений в условияхнеопределенности

Введение диссертации (часть автореферата)На тему "Маркетинговый анализ в стратегическом управленческом учете"

Актуальность темы исследования. Международнаяинтеграцияхозяйственно-экономических связей, глобализация экономических отношений повышают и ужесточают требования кконкурентоспособностироссийских компаний на мировом рынке. Безусловно, важнейшую роль в этом играет изучение рыночногоспроса, маркетинговый анализ. В первую очередьстратегическийаспект этого анализа в системестратегическогоуправленческого учета, как информационной базы стратегического управления компанией.
Маркетинговыйанализ выполняет важнейшую роль в разработке стратегии, её адаптации к специфике компании и условий реализации. Маркетинговый анализ является частью информационной системы стратегическогоуправленческогоучета.
Решениестратегическихвопросов развития компании является стержнем всей системы управления, поскольку стратегия компании — это комплексный план управления, который позволяет укрепить положение компании на рынке и обеспечитьпривлечениеи удовлетворение потребностей потребителей, успешнуюконкуренциюв достижении глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития деятельности и заключается в выборе общего направления освоения рынков, методовобслуживанияпотребностей, конкуренции, привлечения ресурсов и формирования моделейбизнеса.
Стратегия компании — комбинация методовконкуренциии организации бизнеса, направленная наудовлетворениеклиентов и достижение организационных целей.
С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели). Этим термином обозначается способ полученияприбылиот деятельности компаний. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы-издержки-прибыль, сфактическимии планируемыми доходами отсбытатоваров компании, со стратегией конкуренции, со структуройиздержек, уровнем доходов, потоками прибыли иокупаемостьюинвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании {не касаясь конкретных финансовых результатов и последствийконкурентнойборьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительнаяприбыльговорят о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающейрентабельностьи жизнеспособность ее стратегии. Модели бизнесаубыточныхпредприятий или новичков на рынке часто сомнительны: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизнеспособность компаний и перспективность их стратегий.
Разработка стратегии предполагает наличие объективной информации о прошлом, настоящем и будущем состояниях компании, а также об оптимальном для неё пути перехода из настоящего в будущее. При этом:
• прошлое компании должно рассматриваться только в контексте влияниямаркетинговогошшлиз па настоящее. Особое значение имеет обладание накопленным опытом, который может быть использован в дальнейшем;
•текущеесостояние компании является отправной точкой стратегического развития. Это состояние имеет двойственную природу. С одной стороны, текущее состояние обусловлено самим состоянием компании в рассматриваемый момент времени, с другой стороны, - оно обусловлено состоянием внешней среды. Примаркетинговоманализе текущего состояния должна быть проведена ревизия всех ресурсов, которыми обладает компания, а также анализ состояния и прогноз развития внешней среды. Другими словами, при рассмотрениитекущегосостояния компании должны быть проанализированы и выявлены как сильные и слабые стороны самой компании, так и возможности и угрозы внешней среды.
• прогноз состояния компании в будущем должен базироваться на детальном анализе объективных возможностей компании развиваться в данной среде, с учетом, разумеется, анализа развития самой этой среды.
Очевидно, что для обеспечения успешного функционирования стратегии в организации необходима поддерживающая учетно-информационная система, которой и является стратегическийуправленческийучет.
Составной частью стратегического управленческого учета является маркетинговый анализ, исследующий перспективную деятельность организации. Использование приемов маркетингового анализа необходимо при обосновании любого управленческого решения, предполагаемого к принятию руководством организации.
В связи с развитием рыночной экономики в России и усложнением деловых связей, приближением к западным стандартам управления, постоянно растет важность активных усилий по оптимизации деятельности бизнеса. Все более актуальной становится необходимость прогнозирования и анализа последствийуправленческихрешений с учетом всех факторов. Для обоснования и оценки таких решений необходимо применятьинструментариймаркетингового анализа.
В настоящее время возникает острая потребность в проведении маркетингового анализа, включающего в себя решение ряда крупных вопросов, связанных с анализом макро- и микросреды бизнеса, анализом и оценкой рыночнойконъюнктуры, анализом конкурентных позиций всегментерынка, анализом потребительского спроса, анализом цен на продукцию и услуги.
Кроме того, рассмотрение маркетингового анализа как информационной базы для принятия стратегических управленческих решений предполагает разработку методических основ маркетингового анализа и оценки стратегических управленческих инициатив, а также стратегических управленческих решений в условиях определенности,неопределенностии риска.
Вместе с тем, современная литература по оценке стоимости бизнеса и концепциям управления его эффективностью, концентрируясь на технической стороне прогнозирования, недостаточно часто делает акцент на необходимости проведения тщательного маркетингового анализа, его принципах и методике, что зачастую является причиной низкого качества обоснования управленческих решений, оценки стоимости бизнеса или стратегии его развития. Ликвидация разрыва между очевидной практической потребностью в совершенствовании методик маркетингового анализа итекущейнедостаточной степенью разработанности его научно-методической базы подчеркивает актуальность данного исследования.
Степень разработанности темы исследования. Вопросы маркетингового анализа как составной части стратегического управленческого учета недостаточно подробно разработаны в отечественной и зарубежной литературе. Основные принципы и особенности организации стратегического управленческого учета и маркетингового анализа деятельности бизнеса затронуты в научно-исследовательских работах наиболее известных отечественных ученых -БахрушинойМ.А., Волкова И.М., Гиляровской JI.Т.,ГрачевойМ.В., Ендовицкого Д.А., Ефимовой О.В.,ИоновойА.Ф., Керимо-ваВ.Э., Ковалева В.В.,ЛысенкоД.В., Любушина Н.П., Мельник М.В.,НиколаевойО.Е., Селезневой Н.Н., Савицкой Г.В.,ПласковойН.С., Петровой В.И., Хорина А.Н. и др.
Зарубежная методическая литература по этой теме представлена работами Р. Каплана, У. Кита, Д.Нортона, П. Нивена, Б. Райана, Ж.Ришара, Д. Фостера, Ч. Хорнгрена и др. В связи с этим, очевиден недостаток разработанной научно-методологической базы для стратегического управленческого учета и маркетингового анализа.
Цель и задачи диссертационного исследования. Целью данного исследования является разработка методологии и методики организации стратегического управленческого учета и проведения маркетингового анализа деятельности бизнеса. Для достижения этой цели были представлены и решены следующие задачи:
• дать авторское понимание сущности стратегического управленческого учета и места в нем маркетингового анализа;
• на основе исследования существующей научной базы определить место и роль маркетингового анализа среди других областей знания встратегическомуправлении компании;
• разработать принципы и требования к результатам маркетингового анализа в стратегии бизнеса;
• разработать концепцию и модель маркетингового анализа в стратегическомуправленческомучете;
• разработать методику маркетингового анализа бизнес-процессов, как часть стратегического управленческого учета.
Предмет и объект исследования. Предметом исследования является информационно-аналитическое обеспечениемаркетинговыхзадач в системе стратегического управленческого учета организации.
Объектом исследования являетсякоммерческаяорганизация, работающая в условиях инновационно-рыночной экономики.
Область исследования. Диссертационная работа выполнена в рамках Паспорта научной специальностиВАК08.00.12 - Бухгалтерский учет, статистика, п. 1.12 и 1.16 утвержденного протоколом первого заместителя министрапромышленности, науки и технологии Российской Федерации № МК-1-пр от 16.02.2001.
Теоретико-методологическая основа исследования. В основе аргументов и выводов данного исследования лежат общие законы логики, категории системного мышления, результаты применения методов диалектики к изучению явлений — анализа и синтеза, индукции и дедукции, сравнения, формализации, постановки и проверки гипотез, агрегации и детализации и др. Исследование также основано на базовых понятиях экономической теории, основных положениях теории финансов предприятия,бухгалтерскогоучета и отчетности, экономического анализамаркетингаи управления деятельностью предприятия. Важную роль играет методология факторного анализа и других приемов исследования взаимосвязей в рамках экономических систем.
Методика исследования основана на поэтапном движении от обоснования теоретико-концептуального фундамента к разработке конкретных приемов, и затем - к формулированию и описанию методики, позволяющей реализовать эти приемы на практике.
В процессе исследования были задействованы различные источники, среди которых:
• отечественная и зарубежная специальная литература по экономическому анализу ипланированиюфинансово-хозяйственной деятельности предприятия, маркетингу, оценке бизнеса,эконометрикеи количественным методам вфинансах, бухгалтерскому учету, финансам предприятия, экономической теории, статистике,управленческомуучету и стратегическому менеджменту, системному подходу к изучению явлений;
• отечественная и зарубежная научно-практическая литература, описывающая практику моделирования деятельности бизнеса, разработки и внедрения систем управления эффективностью бизнеса;
• информационная и практическая (экспериментальная) база — данные офактическойдеятельности предприятий, аналитические отчеты о состоянии рынков и отраслей российской экономики, отчеты об оценке бизнеса, финансовые модели.
Научная новизна исследования заключается в совершенствовании концепции стратегического управленческого учета и основанной на ней методики маркетингового анализа деятельности предприятия. В данном исследовании сформулированы и выносятся на защиту следующие основные положения, представляющие научную новизну:
• дано авторское определение управленческого учета и его важного элемента — стратегического управленческого учета, соответствующие современным требованиям рыночной экономики;
• сформулированы основные требования кмаркетинговомуанализу в системе стратегического управленческого учета;
• разработаны методические основы маркетингового анализа как новых методов,инструментовстратегического управленческого учета — макро- и микро- среды бизнеса, рыночной среды и рыночной конъюнктуры,конкурентныхпозиций в отдельных сегментах бизнеса,потребительскогоспроса и жизненного циклатоваров;
• разработана общая схема и основы методики принятия управленческихинновационныхрешений на базе стратегического маркетингового анализа;
• сформированы основы методики принятия решений с использованием маркетингового анализа в условиях определенности, неопределенности и рисков.
Практическая значимость работы заключается в разработке современной методики проведения маркетингового анализа в рамках стратегического управленческого учета для обеспечения требований управлениябизнесом.
В настоящее время разработки в области научного обоснования и методического сопровождения прогнозирования и анализа показателей деятельности предприятия крайне редко встречаются в публикуемых научно-методических изданиях, доступных широкому кругу ученых и практикующих профессионалов. Методические разработки и научная дискуссия в этой области, несомненно, будут способствовать повышению качества результатов маркетингового анализа, проводимого профессиональнымианалитиками, оценщиками бизнеса и другими практикующими специалистами.
Апробация и внедрение результатов исследования. Представленные в диссертации концептуальные и методологические выводы были получены автором на основе как анализа фундаментальной научной литературы, так и выводов, полученных в результате опыта работы в области стратегического управленческого учета и маркетингового анализа деятельности компании. Данный опыт включает как самостоятельное проведение маркетингового анализа, так и использование передового опыта и критическую оценку его результатов.
Изложенный в диссертации концептуальный подход и методика проведения маркетингового анализа успешно используются на практике вконсалтинговойдеятельности ряда аудиторских компаний, в частности «Универс-аудит», «Аудитфинанслюкс». Кроме того, материалы исследования используются при чтении лекций по управленческому учету на экономическом факультетеМГУим. М.В.Ломоносова.
Материалы диссертационного исследования апробированы также на конференции «Татуровскиечтения» в МГУ им. М.В.Ломоносова.
Публикации. Основные положения диссертации получили отражение в 5 авторских публикациях общим объемом 4,1 п.л., в том числе 2 работы объемом 2,3 п.л. в изданиях, определенных ВАК.
Структура и содержание работы. Структура и логика изложения определяется целью и задачами исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

bibliography

Заключение диссертациипо теме "Бухгалтерский учет, статистика", Шеремет, Данила Анатольевич

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегическоеуправление организацией для российской экономики является новым, непривычным явлением. Необходимость в нем появилась в ходе осуществляемых в стране политических и экономических преобразований, результатом которой стал переход отплановойэкономики с ее централизованнымстратегическимуправлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой организации и предприятия различных формсобственностиполучили полную хозяйственную самостоятельность.
До перехода на рыночную экономику в определенных организациях и предприятиях применялись современные по тому времени системыцелевогоуправления (комплексные системы управления качеством продукции и др.), в рамках которых осуществлялось оперативное управление различными видами и областями деятельности. Оно дополнялось стратегическим управлением развития производства со стороныотраслевыхминистерств. Однако, став самостоятельными,хозяйствующиесубъекты оказались вне стратегического управления.
Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции организации на те изменения, которые происходят в ее внешней среде: на рынкахтоварови технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах. Оказаться безстратегическогоуправления означает, что организация стала как бы близорукой и может принимать лишькраткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.
Информационной базой стратегического управления являетсястратегическийуправленческий учет, который регистрирует, обобщает и представляет данные, необходимые для принятиястратегическихуправленческих решений менеджерским аппаратомхозяйствующихсубъектов.
Составной частью стратегическогоуправленческогоучета является маркетинговый анализ. Для отечественнойучетнойтеории и практики стратегическийуправленческийучет и маркетинговый анализ являютсяинновационнымявлением. В нашей научной литературе практически отсутствуют публикации в области стратегического управленческого учета имаркетинговогоанализа.
В рамках данного исследовании были решены задачи определения сущности, основных принципов и требований к организации стратегического управленческого учета и методики проведения маркетингового анализа деятельности компании.
Маркетинговыйанализ является составной частью стратегического управленческого учета и видом экономического анализа, относящимся к прогнозированию и исследованию будущей деятельностибизнеса. В исследовании показано, что маркетинговый анализ является методологической базой для оценки стоимости бизнеса на основедоходногоподхода; его методология также используется в концепциях управления эффективностью бизнеса на основе стоимости,планировании, инвестиционном проектировании и других приложениях финансового знания.
В исследовании аргументируется, что для обеспечения надлежащего качества результатов маркетингового анализа, он должен удовлетворять требованиюминимизациириска несоответствия построенных прогнозовфактическимрезультатам будущей деятельности бизнеса. Поскольку по определению невозможно свести этот риск к нулю, для его минимизации необходимо следование принципукомплексностимаркетингового анализа, выражающееся в соответствии требованию его системности и полноты, а также соблюдение требования построения модели, принциповконкурентностии существенности, а также других принципов.
В данном исследовании предложена авторская концепция стратегического управленческого учета и маркетингового анализа. В соответствии с разработанной концепцией, центральным положением маркетингового анализа является неизменность или полнаяпредсказуемостьизменений факторной модели бизнеса как системы взаимосвязей, объединяющей все показатели деятельности бизнеса, при очевидной изменчивости конкретных значений этих показателей. В рамках маркетингового анализа, непосредственно прогнозированию на основе предположений руководства, экспертов и других источников подлежит только множество предельных показателей.
Наличие прогноза предельных показателей деятельности бизнеса, таким образом, является необходимым и достаточным условием для решения любой задачи маркетингового анализа, в соответствии с положениями, отраженными в настоящем исследовании. На основе такого прогнозарассчитываютсязначения показателей деятельности бизнеса для каждого изпрогнозныхпериодов, а затем строятсяпрогнозныеотчеты. Построенные прогнозные отчеты заключают решение любой задачи маркетингового анализа, они являются наиболее общим результатом маркетингового анализа.
В данном исследовании приводится описание авторской методики реализации процесса маркетингового анализа. В соответствии с ней, этот процесс состоит из нескольких этапов.
Предложенная в данном исследовании концепция и методика маркетингового анализа имеет четкую практическую направленность. Она была разработана автором в результате не только изучения научно-методической литературы из разных отраслей экономики, но и проведения масштабных практических изысканий, направленных на поиски оптимальных способов проведения маркетингового анализа. Данное обстоятельство обуславливает ценность полученных результатов с точки зрения практической применимости.
Концепция, подходы и методика стратегического управленческого учета и маркетингового анализа, изложенные в данном исследовании, по мнению автора, могут претендовать на известную степень эффективности, т.е. они обеспечивают разумную степень приближения результатов маркетингового анализа к его требованиям и принципам.

Список литературы диссертационного исследованиякандидат экономических наук Шеремет, Данила Анатольевич, 2009 год

1.АзоевГ.Л. Методы оценки емкости рынка //Маркетинги маркетинговые исследования в России. 1999. № 6.
2.БакановМ.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник / Под ред. М.И.Баканова. 5-е изд., перераб. и доп. -М.:Финансыи статистика, 2004.
3.БеляевВ.Н. Маркетинг. Основы теории и практики: Учебник. 2-е изд. -М.:Кнорус, 2007. Рек.УМО РФ.
4.Бухгалтерскийучет: Учебник / Под ред. П.С.Безруких. 5-е изд. М.: Бухгалтерский учет, 2004.
5.БерезинИ.С. Практика исследования рынков. М.: Бератор-Пресс, 2003.
6.БерезнойА. Практический опыт российских организаций в ведении и организации системыуправленческогоучета. Роль в стратегическом итекущемуправлении предприятиями // Исследование компании КПМГ: Доклад. М.: Балчуг, 2001.
7.БахрушинаМ.А. Бухгалтерский управленческий учет. М.:ЗАО«Финстатинформ», 2000.
8.БахрушинаМ.А. Теория и практикабухгалтерскогоуправленческого учета. Дисс. на соиск. учен, степени докт.экон. наук.: М., 2002.
9.ВеснинВ.Р. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.-М.: ТК Велби, Проспект, 2007.
10. Ю.Виленский П.Л.,ЛившицВ.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. М.: Дело, 2001.
11. П.Вэриан Х.Р.Микроэкономика: промежуточный уровень (современный подход). М.:ЮНИТИ, 1997.
12.ДруриК. Введение в управленческий и производственный учет: пер. англ. / Под ред. С.А.Табалиной. М.:Аудит, ЮНИТИ, 1998.
13. Друри К. Учет затрат методом стандарт-кост // М.: ЮНИТИ, 1998.
14. Н.Еремин В.Н. Маркетинг. Основы и маркетинг информации: Учебник. -М.: Кнорус, 2006.
15.ИвашкевичВ.Б. Управленческий учет в информационной системе предприятия // Бухгалтерский учет, 1999, №4.
16. Ирвин Д. Финансовый контроль: пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 1998.
17.КаверинаО.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2003.
18.КарповаТ.П. Бухгалтерский управленческий учет производства: концепция совершенствования. Дисс. на соиск. учен, степени докт. экон. наук.: М., 2004.
19.КеримовВ.Э. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. 6-е изд., изм. и доп. - М.:ИТК«Дашков и К0», 2008.
20.КеримовВ.Э. Управленческий учет. М.: Маркетинг, 2001.
21.КовалевВ.В. Финансовый анализ: Методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика. 2002.
22.КондраковН.П. Бухгалтерский учет: Учеб. пособие. 6-е изд., пере-раб. и доп. М.: ИНФА-М, 1999.
23.КонстантиновН.Г. Стратегический менеджмент // М.:ТЕИС, 1999.
24. Коробков A. The Balanced Scorecard новые возможности для эффективного управления //Корпоративныйменеджмент, август, 2001.
25.КотлерФ. Основы маркетинга: Европейское издание: пер. англ. Ф. Котлер и др. СПб: Питер, 1998.
26.КоуплендТ., Колер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление // ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000.
27.КрыловаГ.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Практикум: Уч.пособие. -М.: Велби, Проспект, 2006.
28.ЛамбенЖ.-Ж. Стратегия маркетинга. Европейская перспектива. — СПб.: Наука, 1996.
29. Ландсбаум М Маркетинг. 21 век: Практ.пособие. М.:ТК Велби, Проспект, 2006.
30.ЛисовичГ.М., Ткаченко И.Ю. Бухгалтерский (управленческий) учет на предприятиях АПК. М.: Экспертное Бюро, 1998.
31. Маркетинг / Под ред. А.П.Мищенко и др.: Уч.пособие. М.: Кнорус, 2006.
32. Макфарлейн Грэм. ИТ-служба в зеркалесбалансированныхпоказателей // Еженедельник «Computerworld Россия», 42/2000.
33. Материалы практической конференции «Navision — новая философия управления: от технологии к успеху», Москва, 28 мая 2002 года.
34.МесконМ., Альберт М., Хедоури Ф. Основыменеджмента. М.: Дело, 2001.
35.МэнкьюН.Г. Макроэкономика. М.: МГУ, 1994.
36.МюллендорфР., Карренбауэр М. Производственный учет: пер. с нем. -М.: ЗАО «ФКБ-Пресс», 1996.
37.НиколаеваО.Е., Алексеева О.В., Стратегический управленческий учет. УРСС, Москва 2003.
38.НиколаеваО.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. 4-е изд. М.: УРСС, 2003.
39.НоздреваР.Б., Крылова Г.Д. и др. Маркетинг: Уч.пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.
40.ПалийВ.Ф. Актуальные вопросы теории бухгалтерского учета // Бухгалтерский учет, 2005, №3.
41.ПалийВ.Ф., Палий В.В. Управленческий учет — новое прочтениевнутрихозяйственногорасчета // Бухгалтерский учет, 2000, №7.
42.ПортерМ. Конкуренция: пер. с англ. — СПб.: ИД «Вильяме», 2000.
43. Постма П. Новая эрамаркетинга: пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.
44.СоколовЯ.В. Бухгалтерский учет: от истоков до наших дней: Учебное пособие. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.
45.СоколовЯ.В. Основы теории бухгалтерского учета. М.: Финансы и статистика, 2000.
46.ТебекинА.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: Учебник — М.: Кнорус, 2006.
47.ТомпсонА.А., Стрикленд А.Дж. Стратегическийменеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии // Банки ибиржи. М.: ЮНИТИ, 1998.
48.УкраинцеваА.А. Маркетинг в вопросах и ответах: Уч.пособие. — М.: ТК Велби, Проспект, 2006.
49. Уорд К.Стратегическийуправленческий учет: пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.
50. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.Д.Шеремета. -М.: ФБК-Пресс, 2002.
51. Управленческийучет: Учебник / Под ред. А. Д.Шеремета. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009.
52. Филден Т. Все ресурсы на достижение успеха: Директору информационной службы. Издательство «Открытые системы», 01/2001.
53.ХайманД.Н. Современная микроэкономика: анализ и применение В 2-х т. М.: Финансы и Статистика, 1992.
54. Хорват Петер.Сбалансированнаясистема показателей, как средство управления предприятием // Управление предприятием, 2000. № 4.
55.ХорнгренЧ.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект // М.: Финансы и Статистика, 2000.
56.ХоринА.Н. Стратегический анализ / А.Н.Хорин, В.Э.Керимов. М.: Эксмо, 2006.
57.ЧерновВ.А. Управленческий учет и анализкоммерческойдеятельности // М.: Финансы и Статистика, 2001.
58.ШанкДж. И Говиндараджан В.Стратегическоеуправление затратами // СПб.:БизнесМикро, 1999.
59.ШевченкоИ.Г. Управленческий учет // Бизнес-школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2001.
60.ШереметА.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельностиб Учебник для ВУЗов. М.: ИНФРА-М, 2008.
61.ШереметА.Д. Теория экономического анализа: Учебник. 2-е изд., доп. - М.: ИНФРА-М, 2008.
62.ШереметА.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2006.
63.ШереметА.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельностикоммерческихорганизаций. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008.
64. The balanced Scorecard // CIMA, Technical Briefing, Developing and promoting strategy, March, 2001.
65. The balanced Scorecard Report // Harvard Business School Publishing, September/October. V.5.2001.№5.
66. The balanced Scorecard Report // Harvard Business School Publishing, July/August. V.3.2001 .№4.
67. Bailey J. Implementation of ABC system by UK Companies// Management Accounting, February, 1991. P.30-32.
68. Bellis-Jones R. Activity-Based Cost Management // in Management Accounting hand book edited by C.Drury, Butterworth-Heinemann and CIMA, London, 1992. P. 119-132.
69. Berliner С and Brimson J.CMS performance measurement, chap. 6 in Cost management for Today's advanced Manufacturing: The CAM-I Conceptual Design, ed. Berliner C. and Brimson J.// Boston: Harvard Business School Press, 1986.
70. Bhimani A., Pigott D. Implementing ABC: a case study of organizational and behavioral consequences// Management Accounting Research, June, 1992. P. 199-132.
71. Bromwich M. and Bhimani A. Management Accounting: Evolution not Revolution// The Chartered Institute of Management Accountants, 1989.
72. Bromwich M. The case for strategic Management accounting: the role of accounting information for strategy in competitive markets // Accounting, Organization and Society, 1990, 1. P. 27-46.
73. Brown T.S., Norberg L. Building Executive Alignment, buy-in? and focus with the Balanced Scorecard SWOT // Harvard Business School Publishing, 5/15/00. 3 p.
74. Burns J. and Yazdifar Hassan. Tricks of treats? // CIMA Insider, March, 2001. P.14-16.
75. Bryan J.F. and Locke E.A. goal setting as a mean of increasing motivation // Journal of Applied Psychology, June, 1967. P.274-277.
76. Collis D. and Montgomery C. Competing on Resources: Strategy in the 1990s // Harvard Business Review, July/August, 1995. P.l 18-128.
77. Colvin G. Americas's Best & Worst Wealth Creators // Investors Guide, 2001.
78. Cooper R. Does Your Company Needs A New Cost System? // Journal of Cost of Management, Spring, 1987. P.43-45.
79. Cooper R. The Rise of Activity-Based Costing Part One: What is an Activity-Based Cost System // Journal of Cost Management, Summer, 1988. P.45-54.
80. Cooper R. Cost Classification in Unit-Based and Activity-Based Manufacturing Cost System // Journal of Cost of Management, Fall, 1990. P.4-14.
81. Cooper R. When lean enterprises collide: competing through confrontation// Boston: Harvard Business School Press, 1995.
82. Cooper R. and Kaplan R.S. Measure costs right: make the right d eci-sions// Harvard Business Review, September/October, 1988. P.96-103.
83. Cooper R. and Kaplan R.S. The Design of Cost management Systems: Text, Cases and Reading // Prentice Hall, 1991.
84. Cooper R., Kaplan R.S., Maisel L.S., Morrissey E. and Oehm R.M., Implementing Activity-Based Cost Management// Institute of Management Accountants, Montvale, 1992.
85. Cooper R. and W.B. Chew control tomorrow's cost through today's designs// Harvard Business Review, January/February, 1996. P.88-97.
86. Copeland Tom, Koller Tim and Murrin Jack. Valuation: measuring and managing the value о f companies / / McKinsey&Company, Inc, JOHN WILLEY&SONS, INC. 1999. 576 p.
87. Creelman J. British Telecommunications Worldwide & Culture and the Balanced Scorecard: Is your company practicing what is preaches? // Harvard Business School Publishing, 7/15/00. 6 p.
88. Cross K. and Lynch R. Accounting for Competitive Performance // Journal of Cost Management, Spring, 1989. P.20-28.
89. Deming W.E. The New Economics for Industry, Government, Education // Massachusetts Institute of Technology Center for Advanced Engineering Study, Cambridge MA, 1993.
90. Deming W.E. out of the Crises // (2d Ed), The MIT Press, 2000. P. 452.
91. Dibb, S. Marketing: Concepts and Strategies/ S. Dibb, L. Simkin, W. Bostobn: Houghton Mffin, 1994.
92. Drury C. Management and Cost Accounting // International Thomson Business Press, 4th Edition, 1996. P.910.
93. Drury C. Management and Cost Accounting // International Thomson Business Press, 5th Edition, 2000 P.910
94. Elliott B. and Elliott J. Financial Accounting and Reporting 2000-2001 // London, CIMA, 2001. P.865
95. Friedman A. and Lyne S. Activity-Based Techniques: The Real Life Consequences // CIMA, London, 1995
96. Gietzmann M. implementation Issues Associated with the Construction of an ABC system in an Engineering Components Manufacturer // Management Accounting Research, September, 1991. P. 189-199
97. Gifford D. Small orange juice processor gets big results wit hthe Balanced Scorecard // Harvard Business School Publishing, 9/15/00. P.2
98. Goldratt E. and Cox J. The goal: a process of ongoing improvement // Croton-on Hudson, N.Y.: North River Press, 1986
99. Lettal X-G. Grundwaissen. Marketing-Kompactwaissen. Wilxelm Xeyne Verlag.: Munchen, 1989.
100. Hamel G. and Prahalad C.K. Competing for the future: Breakthrough strategies for seizing control of your industry and creating the markets of tomorrow. Boston: Harvard Business School Press, 1994, P.84, 100, 101
101. Harris E. and west C. Variance Analyses // CIMA, London, WIN 4AB, 1997, P.99
102. Hatten K.J. and Hatten M.L. Effective Strategic Management // Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988
103. Howell R., Brown J., Soucy S and Seed A. Management accounting in the New Manufacturing Environment // Montvale, N.J.: National Association of Accountants and CAM-I, 1987
104. Innes J. Strategic management accounting // Handbook of management accounting, 1998
105. Innes J. and Norris G. The Use of Activity-based Information // CIMA, London, 1997 P.56
106. Innes J. and Mitchell F. Activity-based Cost Management // CIMA, London, 1991
107. Johnson Т. and Kaplan R.S. Relevance Lost: the Rise and Fall of Management Accounting // Harvard University Press, 1987
108. Kaplan R.S. The significance and investigation of cost variances: survey and extensions // Journal of Accounting Research, 1975, 13 (2). P.331-337
109. Kaplan R.S. Yesterday's accounting undermines production // Harvard Business Review, July/August, 1984(a). P.95-101
110. Kaplan R.S. The evolution of management accounting // The Accounting Review, July/August, 1984 (b). P.390-418
111. Kaplan R.S. John Dee Components Works // Harvard Business School Cases 9-187-107, 1987. P.108
112. Kaplan R.S. One Costing System is not Enough // Harvard Business Review, January/February, 1988. P.61-66
113. Kaplan R.S. Management Accounting for Advanced Technological Environments // Science, 25 August, 1989. P.819-823
114. Kaplan R.S. Analog Devices: The half-life system. Boston: Harvard Business School, 9-190-061, 1990 (a)
115. Kaplan R.S. Limitations of Cost Accounting in Advanced Manufacturing Environments (in Measures for Manufacturing Excellence Accounting) ed. R.S.Kaplan. Boston: Harvard Business School Press, 1990. P.15-38
116. Kaplan R. Overcoming the barriers to Balanced Scorecard use in the public sector // Harvard Business School Publishing, 11/15/00. P.2
117. Kaplan R. Noorein Inamdar Montefiore Medical Center // Harvard Business School Publishing, 4/9/01. P. 16
118. Kaplan R. Integrating Shareholder Value and Activity-Based Costing with the Balanced Scorecard, Part I // Harvard Business School Publishing 1/15/01 (b) P.4
119. Kaplan R. and Lamotte G. The Balanced Scorecard and Quality Programs // Harvard Business School Publishing 3/15/01 P.4
120. Kaplan R.S., Norton D.P. Linking Strategy to planning and Budgeting // Harvard Business School Publishing 5/15/00. P.3
121. Kaplan R.S. and Norton D.P. The Balanced Scorecard: measures that drive performance // Balanced Scorecard, January/February, 1992. P.71-79
122. Kaplan R.S. and Norton D.P. Putting Ba lanced Scorecard to work // Harvard Business Review, September/October, 1993
123. Kaplan R.S. and Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action // Harvard Business School Press, 1996. P.323
124. Kaplan R.S. and Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, January/February, 1996
125. Kaplan R.S. a nd N orton D .P. Ba lancing t he С orporate S corecard 2 .0 (Corporate Version) // Harvard Business School Publishing 10/29/99.
126. Kaplan R.S. and Norton D.P. Linking Strategy to planning and Budgeting // Harvard Business School Publishing 5/15/00. P.3.
127. Lessner J. Performance measurement in a Just-in-Time environment: can traditional performance measurement still be used? // Journal of Cost Management, Fall, 1989. P.22-28.
128. Lettal X.G. Grundwaissen Marketing Kompactwaissen. Wilxelm Xeyne Verlag, Munchen, 1989.
129. Lynch R. and Cross K. Measure Up! Yardsticks for Continuous improvement // Cambridge Mass: Basil Blackwell, 1991.
130. Marr В., Erlhoefer F., Neely A. Weighing the options: Balanced Score-card Software // Gartner Group, 2000.
131. Nanni A., Miller J., Vollmann T. What shall we account for? // Management Accounting, January, 1988 P.42-48.
132. Porter M. Competitive Strategy. New York, Free Press, 1980.
133. Rumelt R.P. Strategy, Structure and Economic Performance. Cambridge, MA. Harvard University, 1974.
134. Shinder M., McDowell D. ABC, The Balanced Scorecard and EVA // EVAluation, Stern Stewart Europe Limited. V.l, issue w, April, 1999.
135. Simmonds K. Strategic management accounting // Management accounting, 1981. 59 (4). P.26-29.
136. Staubus G. Activity Costing and Input-Output Accounting // Richard D. Irvin Inc., 1971.
137. Stern Stewart Research The new math: 4>8 (North American Airlines) // EVAluation, September, 2000.
138. Stern Stewart&Co, www.sternstewart.com, 2002.
139. Swenson D. The benefits of Activity-based Cost Management t о t he Manufacturing Industry // Journal of Management Accounting Research. V.7. Fall, 1995. P. 167-180.
140. Walker J. and Burke L. Management Accounting Fundamentals // CIMA, London, 2000 P.427.
141. Факторыконкуренциина рынке отраслип/п Факторы конкуренции Признаки проявления факторов на рынке1. Ситуация в отрасли
142. Число и мощностьфирм, конкурирующих на рынке Имеется группа равных по мощности фирм или имеется одна или более фирм, явно превосходящих исследуемую по мощности
143. Изменениеплатежеспособногоспроса Платежеспособный спрос натоварпадает, прогноз неблагоприятен
144. Степень стандартизациитовара, предлагаемого на рынке Фирмы-конкуренты не специализированы по видам товара. Товарфирмыи товары-конкуренты практически взаимозаменяемы
145. Барьеры проникновения на рынок Начальные затраты для развертывания работ на рынке данного товара невелики. Товар на рынке стандартизирован
146. Ситуация на смежныхтоварныхрынках (рынки товаров с Уровень конкуренции на смежных товарных рынках высок (например, для рынка мебели смежными являются рынкистройматериалов, домостроенияблизкими технологиями и сферами применения) и др.)
147. Стратегииконкурирующихфирм (поведение) Отдельные фирмы осуществляют или готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих позиций за счетконкурентов
148.Привлекательностьрынка данного продукта Имеется явно расширяющийсяспрос, большие потенциальные возможности, благоприятный прогноз
149. Влияние потенциальных конкурентов
150. Уникальность каналапоставокСтепень дифференциации продукции поставщиков настолько высока, чтоперейти от одногопоставщикак другому трудно или дорого
151. ЗначимостьпокупателяПредприятия отрасли не являются важными (основными)клиентамидля фирм-поставщиков
152. Доля отдельного поставщика Доля одного поставщика в основном определяет затраты напоставкипри производстве продукта (монопоставщик)4. Влияниепокупателей
153. Статус покупателей Объемпотребления. Процент от всех продаж в отрасли
154. Значимость товара у покупателя Наш товар и аналогичныетоварынаших конкурентов
155. Стандартизация товара Стоимость перехода покупателей к новомупродавцу
156. Влияние товаров-заменителей
157. Цена Более низкие цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для продукции предприятий нашей отрасли
158. Стоимость «переключения» Стоимость «переключения» на товар-заменитель (затраты напереобучениеперсонала, коррекцию технологических процессов и др. уклиентапри переходе от нашего товара к товару-заменителю) низка
159. Качество основного товара Поддержание требуемого качества нашего товара требуетиздержекболее высоких, чем для товара-заменителя1. Название рекомендации
160. Создание компактного производственного блока Цели1. Оптимизация затрат
161. Повышение эффективности производственной деятельность1. Мобильность
162. Обеспечениеритмичностизагрузки производства Содержание
163. Создание компактного производства подразумевает процессстратегическихпреобразований производства, которые ведут ксокращениюи оптимизации производственных ресурсов с целью снижения затрат.1. Основные этапы/действия
164. Анализ существующей структуры производства и определение факторов, тормозящих производственный процесс
165. Определение функций производства, которые могут быть выведены на внешнийаутсорсинг
166. Анализ рынка и поиск стратегических партнёров
167. Проведениереструктуризациии оптимизации производственных процессов, площадей и других ресурсов
168. Устранение дублирования функций и повышение взаимодействия производственныхподразделений
169. Улучшение координации между департаментами финансов, разработки, производства исбыта
170. Внедрение комплексной автоматизации и базы данных унифицированныхПКИ
171. Внедрение системы контроля показателей деятельности1. Аналитические показатели2009 год 2015 год
172. Количество позицийноменклатуры1. Объём производства 1. Загрузка мощностей
173. Эффективность производства1.Выгоды
174. Качественные Количественные1. Наименование Значение
175. Оптимизация производственных Увеличениепроцессов и площадейпродаж
176.Сокращениесроков планирования и финансирования, снижениенеритмичностипроизводства Снижение затрат на производство
177. Сокращение и оптимизация номенклатурывыпускаемойпродукции Сокращение персонала1. Затраты/Ресурсы$Трудозатраты
178. Наименование Значение Наименование Значение1.Оборудование1. Материалы 1. Внешние 1. Обучение 1.Инвестиции1. Продолжительность
179. Продолжительность проекта составляет 6-9 месяцев Факторы успеха
180. Готовность топ-менеджмента к проведению стратегических изменений
181. Наличиевысокотехнологичныхпроизводственных мощностей, начавшийся процесс перевода подразделений производства в одно здание
182. Наличие обученногоперсонала
183. Эффективное управление производством
184. Название рекомендации Унификация номенклатуры Цели
185. Оптимизация функцииснабжения1. Сокращение трудозатрат1. Снижение издержек1. Содержание
186. Унификация номенклатуры это процесс, направленный на сокращение затрат рабочего времени сотрудников, снижение издержек и сокращениескладскихплощадей.1. Основные этапы/действия
187. Учёт иинвентаризацияноменклатуры
188. Оптимизация номенклатуры по принципу цена-качество-повторяемость
189. Оптимизация складских площадей под унифицированнуюноменклатуру
190. Создание общей базы данных с гибкими настройками поиска для подразделений, участвующих в процессах разработка-снабжение-производство
191. Систематический контроль отношений споставщикамина предмет изменений впоставках
192. Организация систематических проверок номенклатуры иобновленияБД1. Аналитические показатели2009 год 2015 год
193. Длительность цикла разработки продукции
194. Длительность цикла производства
195. Время разработки на одного сотрудника
196. Количество позиций номенклатуры1. Выгоды
197. Качественные Количественные1. Наименование Значение
198. Сокращение складских площадей, оптимизация учёта/контроля Сокращение затрат рабочего времени
199. Облегчение процесса утверждения ТЗ Снижение затрати/или внесения изменений для всех участвующих подразделений отделазакупокза счёт оптимизации номенклатуры
200. Оптимизация (создание) базы данных, общей для подразделений, участвующих в процессах разработка-производство Уменьшение количествапоставщиков
201. Ликвидация дублирования функций1. Затраты/Ресурсы$ Трудозатраты
202. Наименование Значение Наименование Значение1. Обучение 1. Инвестиции 1. Продолжительность
203. Продолжительность проекта составляет 5-8 месяцев Факторы успеха
204. Готовность руководства предприятия к внедрению стратегических изменений
205. Готовность подразделений, участвующих в процессах разработка-снабжение-производство к внедрению стратегических изменений
206. Оперативная обратная связь с поставщиками
207. Внедрениестратегическогоуправленческого учета Цели
208.Поддержкафункции принятия управленческих решений
209. Оптимизация финансовой структуры предприятия
210. Обеспечениеоперативностипредставления текущей информации1. Содержание
211. Разработка и согласование технического задания
212. Анализ стратегии предприятия. Построениестратегическойкарты
213. Анализорганизационнойи финансовой структуры компании
214. Разработка стратегии перехода куправленческомуучёту
215. Внедрение новой системы управленческого учёта в компании Создание информационной базы. Разработка финансовой структуры. Построение систем управления затратами,управленческойотчётности (разработка форм) ибюджетирования
216. Автоматизация управленческого учёта и обучение персонала
217. Внедрение системы контроля деятельности1. Аналитические показатели2009 год 2015 год
218. Длительность циклапланирования
219. Длительность цикла разработки новых продуктов
220. Количество показателей на различных уровнях управления
221. Точностьуправленческихрешений1. Затраты на разработку 1. Выгоды
222. Качественные Количественные1. Наименование Значение
223. Оптимизация организационной, финансовой структур и бизнес-процессов предприятия Увеличениеприбыли
224. Использование новых управленческих технологий Снижение затрат
225.Оперативностьпредоставления информации по всем сферам жизнедеятельности предприятия Сокращение сроков принятия управленческих решений
226. Обеспечение фундамента для принятия управленческих решений1. Затраты/Ресурсы$ Трудозатраты
227. Наименование Значение Наименование Значение1. Оборудование 1. Материалы 1. Внешние 1. Обучение 1. Инвестиции 1. Продолжительность
228. Продолжительность проекта составляет 3-12 месяцев Факторы успеха
229. Готовность руководства компании внедрению стратегической инициативы
230. Усиление системы мотивации персонала
231. Развитие информационных технологий1. Название рекомендации
232. Совершенствование системы мотивации персонала Цели
233. Анализ, описание ТЗ и составление должностных инструкций. Анализ стратегических целей и задач организации
234. Определение элементов материальногостимулирования, зависящих от выполнения плановых показателей. Определение соотношения каждого элемента материального стимулирования
235. Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации
236. Созданиетарифнойсетки. Определение индивидуальной заработнойплаты.
237. Создание документа «Положение о системе мотивациисбытовогоперсонала». Разъяснение системы мотивацииперсоналу
238. Контроль изменений в деятельности предприятия1. Аналитические показатели2009 год 2015 год1. Текучесть кадров
239. Эффективность работы персонала
240. Удовлетворенность персонала
241. Реализация/производство на работника1. Выгоды
242. Качественные Количественные1. Наименование Значение
243. Усилениелояльностиперсонала к Повышениепредприятию производительности труда
244. Концентрация усилий персонала для успешного достижения поставленных целей компании Рост продаж
245. Повышение мотивированности персонала вследствие внедренияоплатытруда по ключевым показателям деятельности Снижениепроцентабрака1. Снижение текучести кадров$ Трудозатраты
246. Наименование Значение Наименование Значение1. Внешние 1. Обучение 1. Инвестиции 1. Продолжительность
247. Продолжительность проекта составляет 2 месяца (разработка) 3-4 месяца (внедрение), в целом 5-6 месяцев.1. Факторы успеха
248. Готовность руководства предприятия кстратегическимпеременам.
249. Высокая квалификация исполнителей (необходимо разработать наиболее эффективную систему в сложившейся ситуации)1. Финансовая устойчивость