Міненко Софія Іванівна Механізми управління конкурентоспроможністю аграрних підприємств

brief description

Міненко Софія Іванівна, аспірант, Харківський національний технічний
університет сільського господарства імені Петра Василенка, тема
дисертації: «Механізми управління конкурентоспроможністю аграрних
підприємств», (073 Менеджмент). Спеціалізована вчена рада
ДФ 64.832.003 в Харківському національному технічному університеті
сільського господарства імені Петра Василенка

ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
СІЛЬСЬКОГО ГОСПОДАРСТВА ІМЕНІ ПЕТРА ВАСИЛЕНКА
МІНІСТЕРСТВА ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
СІЛЬСЬКОГО ГОСПОДАРСТВА ІМЕНІ ПЕТРА ВАСИЛЕНКА
МІНІСТЕРСТВА ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Кваліфікаційна наукова праця на правах рукопису
МІНЕНКО Софія Іванівна
УДК 338.43
ДИСЕРТАЦІЯ
«МЕХАНІЗМИ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ
АГРАРНИХ ПІДПРИЄМСТВ УКРАЇНИ»
Г алузь знань 07 «Управління та адміністрування»,
спеціальність 073 «Менеджмент»
Подається на здобуття наукового ступеня доктора філософії
Дисертація містить результати власних досліджень. Використання ідей, результатів і текстів інших авторів мають посилання на відповідне джерело
С. І. Міненко
Науковий керівник:
кандидат економічних наук, доцент
ДУДНИК Олена Василівна
Харків - 2020

ЗМІСТ
ВСТУП 12
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ 19
1.1. Сутність конкуренції та конкурентоспроможності аграрного
підприємства 19
1.2. Управління конкурентоспроможністю: функції, цілі,
принципи та механізм здійснення 32
1.3. Формування конкурентних переваг аграрних підприємств 47
Висновки до розділу 1 73
РОЗДІЛ 2. СТРУКТУРНО-ДИНАМІЧНІ ТЕНДЕНЦІЇ РОЗВИТУ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ АГРАРНИХ ПІДПРИЄМСТВ УКРАЇНИ 74
2.1. Конкурентна побудова цільових ринків збуту продукції
аграрних підприємств 74
2.2. Методичні підходи оцінювання конкурентоспроможності
аграрного підприємства 90
2.3. Детермінанти конкурентоспроможності аграрних підприємств 112
Висновки до розділу 2 123
РОЗДІЛ 3. ПОБУДОВА ТА ФУНКЦІОНУВАННЯ МЕХАНІЗМІВ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНСТІ АГРАРНИХ
ПІДПРИЄМТСВ 124
3.1. Концептуальні засади архітектури та архітектоніки механізмів
управління конкурентоспроможності аграрних підприємств 124
3.2. Імплементація інструментарію здійснення конкурентної
поведінки аграрних підприємств та розвиток їх конкурентного потенціалу 149
3.3. Обґрунтування стратегій підвищення
конкурентоспроможності аграрних підприємств 174
Висновки до розділу 3 194
ВИСНОВКИ 195
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 200
ДОДАТКИ 219

bibliography

ВИСНОВКИ
У дисертації вирішено важливе науково-практичне завдання подальшого розвитку теоретичних засад, розроблення методичного забезпечення і практичних рекомендацій щодо формування механізмів управління конкурентоспроможністю аграрних підприємств України.
1. З метою детермінації природи конкурентоспроможності узагальнено існуючі підходи до розуміння поняття конкуренції, що дозволило визначити ключові риси окремих наукових шкіл, їх відмінність та віхи еволюції. Конкурентоспроможність розглядається як відповідь суб’єкта на стан конкуренції на ринку. В результаті узагальнення підходів до визначення природи конкурентоспроможності встановлено, що її варто розглядати як здатність економічного суб’єкта накопичувати та розвивати потенційно стійкі конкурентні переваги на основі взаємодії між продуктами-конкурентами та наявного потенціалу підприємства, ґрунтуючись на природі конкуренції як основному механізмі динаміки та розвитку соціально-економічних систем, яка реалізується множиною бізнес-процесів, створюючи додану вартість, що має свої переваги у споживачів у порівнянні з конкурентами.
2. Аналіз та узагальнення методології управління конкурентоспроможністю дозволило встановити її ієрархію, яка об’єднує конкурентоспроможність країни, конкурентоспроможність підприємства і конкурентоспроможність товару, де остання виступає підґрунтям реалізації двох інших і забезпечується шляхом реалізації потенціалу підприємства у формі конкурентних переваг. Виходячи з цього безпосереднім об’єктом управління конкурентоспроможністю підприємства варто розглядати процеси, які забезпечують створення конкурентних переваг. В контексті розробки методологічного базису управління конкурентоспроможністю запропонована множина принципів, класифікованих за групами; визначено особливості управління конкурентоспроможності на стратегічному, тактичному та оперативному рівнях. Для відображення створення доданої вартості в контексті управління конкурентоспроможністю запропонована схема етапів відповідно до положень процесного підходу, яка об’єднує етапи детермінації та впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, прогнозування змін, розробку комплексу заходів з підвищення конкурентоспроможності, оцінку витрат, аналіз критеріїв ефективності заходів та прийняття відповідних управлінських рішень. Таким чином, було розвинуто розуміння управління конкурентоспроможністю в контексті процесного підходу, який забезпечує досягнення поставлених цілей шляхом реалізації основних функцій за множиною обґрунтованих і запропонованих принципів в рамках архітектоніки конкурентоспроможності шляхом використання потенціалу підприємства при створенні конкурентних переваг.
3. Вирішальну роль у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства відіграє стан і динаміка цільових ринків збуту. З метою аналізу еволюції аграрного ринку визначено основні етапи його розвитку, які охоплюють: примітивне збирання; скотарство і землеробство; сільське господарство і ремісництво; промисловість і торгівля; внутрішній місцевий ринок; національний ринок; міжнародний ринок; світовий ринок. Відповідно зазначеним етапам розглянуто стан попиту, пропозиції, конкуренції та ціни на кожному із етапів в рамках ринкової кон’юнктури та визначено вид відносин на зазначених етапах. Таким чином, сучасний сільськогосподарський (аграрний) ринок варто розглядати як світовий або глобалізований з активною участю на ньому чисельних виробників, споживачів, посередників, підприємств транспорту та логістики, регуляторних органів, а також міжнародних наднаціональних організацій, які формують попит і пропозицію на ньому, детермінуючи ціни та політику конкуренції. Варто зауважити, що на поточному етапі найбільший вплив на активність зовнішньоекономічної діяльності аграрного сектору мають тарифні та нетарифні засоби регулювання як окремих держав, так і регіональних об’єднань. Для посилення присутності України на світових аграрних ринках необхідно значно підвищувати конкурентоспроможність продукції, пріоритетним шляхом реалізації якої є подальше поглиблення стандартизації за міжнародними вимогами.
4. Важливим інструментом прийняття ефективних управлінських рішень відносно підвищення конкурентоспроможності підприємства є дієвий методичний підхід до оцінювання його рівня. Проведене узагальнення існуючих бачень визначення рівня конкурентоспроможності підприємства дозволяє стверджувати, чи існує велика кількість методів, направлених на вирішення даного завдання. Мметоди оцінювання конкурентоспроможності підприємства варто розділяти за типом первинних показників на критеріальні та експертні і методологією проведення оцінювання на формалізовані та евристичні. Відповідно критеріальні методи передбачають розрахунок базових кількісних індикаторів (показників), які об'єктивно відображають стан досліджуваного об'єкту в цілому або його частини. В ході проведення експертного оцінювання відповідно до розробленого підходу визначається значення або лінгвістична характеристика досліджуваної ознаки. Формалізовані методи передбачають використання аналітичних залежностей, до яких відносять ланцюгові підстановки, дисконтування, балансовий метод, методи економіко-математичного моделювання (побудова множинної регресії, кластерний аналіз, факторний аналіз тощо). Евристичні методи охоплюють процедури оцінювання, що проводяться на логічному рівні без жорстких аналітичних взаємозалежностей, до яких відноситься імітаційне моделювання, розрахунок сценаріїв, розробка когнітивних карт тощо.
На основі проведеного узагальнення було запропоновано авторський методичний підхід до оцінювання рівня конкурентоспроможності підприємства, який ґрунтується на визначенні значення внутрішніх складових (виробнича, маркетингово-збутова, кадрова, інноваційно-інвестиційна, ділової активності), кожна з яких визначається на основі розрахунку кількісних нормалізованих індикаторів. Проведене оцінювання на досліджуваних сільськогосподарських підприємствах дозволило сформувати 5 груп суб'єктів господарювання за рівнем досліджуваної ознаки: лідери, висококонкурентоспроможні підприємства, конкурентоспроможні підприємства, низькоконкурентоспроможні підприємства;
неконкурентоспроможні підприємства.
Найгірші значення властиві маркетингово-збутовій складовій, незначно краща ситуація з кадровою. Вищі середні показники за інноваційно- інвестиційною, яка хоч і перевищує в цілому попередні, але також знаходиться на низькому рівні, не забезпечуючи створення належного стратегічного резерву зростання конкурентоспроможності підприємства в майбутньому. Високий рівень значення виробничої складової та ділової активності фактично серед підприємств всіх кластерів, що відображає їх тактичний та оперативний рівень орієнтації в забезпеченні конкурентоспроможності підприємства. Для підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства запропоновані рекомендації окремим кластерам в залежності від рівня складових.
5. Проведений аналіз природи механізму як одного із найрозповсюдженіших інструментів управління дозволив визначити ключові методологічні засади його формування. Реалізацію управління конкурентоспроможністю запропоновано здійснювати на основі комплексного механізму, який передбачає здійснення процесу управління, представленого множинами практик (політика маркетингу, політика управління якістю та безпеки продукції, політика управління витратами, інвестиційна політика, інноваційна політика, товарна політика, політика у сфері НДДКР, екологічна політика, соціальна політика), взаємодія яких із трьома складовими даного механізму (механізм управління створенням і реалізацією конкурентних переваг аграрних підприємств, організаційно- економічний механізм конкурентних відносин на цільових ринках продукції аграрних підприємств і механізм управління конкурентною поведінкою на цільових ринках збуту з урахуванням особливостей їх конкурентної побудови) забезпечує вплив суб’єкта управління як керуючої підсистеми на об’єкт управління як керовану підсистему, що являє собою процес перетворення входів на виходи в рамках системного бачення функціонування суб'єкта господарювання. Базисом запропонованого механізму є взаємодія методів, видів забезпечення, функцій і принципів управління для досягнення поставленої мети.
6. Тісний зв’язок конкурентоспроможності із конкурентними перевагами обумовлює необхідність вдосконалення політики управління витратами в досліджуваній сфері. Розглянутий процес управління витратами аграрних підприємств дозволив виокремити принципові шляхи їх оптимізації: використання технологій вирощування сумісних посівів сільськогосподарських культур, впровадження ресурсоощадних технологій, об’єднання технологічних операцій, включення до ланцюга створення доданої вартості процесів в рамках вертикальної інтеграції (наприклад вирощування власного насіннєвого матеріалу). В результаті було запропоновано шляхи управління ефективністю виробництва сільськогосподарської продукції та здійснено оцінювання ефективності за рівнем інноваційної зрілості підприємства. Запропонована концепція стратегічного управління передбачає необхідність здійснення стратегічного аналізу, який було проведено для досліджуваних підприємств аграрного сектору в розрізі моделі п’яти сил конкуренції М. Портера, оцінювання матриці стейкхолдерів і побудови їх карти, класифікації стратегічних ресурсів підприємства та їх аналізу за VRIO- підходом, що дозволило обґрунтувати доцільність вертикальної інтеграції окремим підприємством за їх конкурентною позицією на ринку.
7. Для забезпечення високого рівня конкурентоспроможності підприємства необхідно розробляти, обґрунтовувати та ефективно впроваджувати відповідні стратегії. На основі поєднання класифікацій виробничих і ринкових стратегій запропоновано власну класифікацію конкурентних стратегій, реалізація яких передбачає диференціацію стратегій забезпечення конкурентних відносин, стратегій формування конкурентних переваг і стратегій конкурентної поведінки, диверсифікованих в дослідженні за рівнем інноваційної зрілості та рівнями механізмів (інноваційний лідер, адаптер, початківець, традиційне підприємство). Вибір та обґрунтування стратегій запропоновано здійснювати за критеріями відбору стратегічних альтернатив, класифікованих за типами базових стратегій (виживання, стабілізація, зростання). Максимізацію прибутку в ході реалізації стратегій шляхом формування стійких конкурентних переваг запропоновано здійснювати з використанням проектного підходу впровадження інновацій, підтримку якого представлено методологією управління стратегічними
змінами.