Зобнева Елена Алексеевна. Управление стратегическим потенциалом предприятия сельскохозяйственного машиностроения (на материалах Алтайского края)

brief description

Зобнева Елена Алексеевна. Управление стратегическим потенциалом предприятия сельскохозяйственного машиностроения (на материалах Алтайского края);[Место защиты: ФГБУН Сибирский федеральный научный центр агробиотехнологий Российской академии наук], 2021

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное учреждение науки
Сибирский федеральный научный центр агробиотехнологий
Российской академии наук
Сибирский научно-исследовательский институт
экономики сельского хозяйства (СибНИИЭСХ СФНЦА РАН)
На правах рукописи
Зобнева Елена Алексеева
УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ
(на материалах Алтайского края)
Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством
(экономика, организация и управление предприятиями, отраслями,
комплексами - AПK и сельское хозяйство)
ДИССЕРТАЦИЯ
на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Научный руководитель -
Доктор экономических наук, профессор
Галина Михайловна Гриценко
Новосибирск 2021
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 7
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕ¬СКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕН¬НОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ 13
1.1. Теоретическое обоснование оценки стратегического потенциала
предприятия сельскохозяйственного машиностроения 13
1.2. Методические подходы к формированию системы управления
стратегическим потенциалом предприятия сельскохозяйственного машиностроения 28
1.3. Тенденции и факторы, определяющие виды и направления
выбора основных форм развития стратегического потенциала предприятия сельскохозяйственного машиностроения 42
Глава 2. ТЕНДЕНЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЙ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ АЛТАЙСКОГО КРАЯ 58
2.1. Результаты управления ресурсным потенциалом предприятий .... 58
2.2. Стратегический потенциал основных производственных процессов.. 73
2.3. Маркетинговый и внешний структурный потенциал предприятий .. 87
Глава 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ 101
3.1. Организационно-экономический механизм развития
стратегического потенциала предприятия сельскохозяйственного машиностроения 101
3.2. Методика формирования системы непрерывной адаптации работ¬
ников предприятия сельскохозяйственного машиностроения к изменяющимся стратегическим целям 115
3.3. Организационные основы повышения внешнего структурного по¬тенциала предприятия сельскохозяйственного машиностроения ... 130
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 146
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 153
ПРИЛОЖЕНИЯ 179
Приложение А. Подходы к оценке маркетингового потенциала
предприятия 179
Приложение Б. Показатели, критерии их оценки и направления повышения экологического потенциала предприятия
сельскохозяйственного машиностроения 180
Приложение В. Алгоритм изучения кадрового потенциала предприятия
сельскохозяйственного машиностроения 181
Приложение Г. Опросный лист для проведения социологического иссле¬дования 182
Приложение Д. Методика расчета потенциала работников предприятия.. 185
Приложение Е. Структура потенциала предприятия сельскохозяйствен¬ного машиностроения 186
Приложение Ж. Методы оценки элементов стратегического потенциала
предприятия сельскохозяйственного машиностроения 187
Приложение И. Инструменты «бережливого производства» 190
Приложение К. Экспертная оценка уровня риска реализации
организационных процессов 193
Приложение Л. Результаты самооценки работников предприятия по ме¬тодике оценки их готовности к переменам 198
Приложение М. Результаты обобщения ответов работников ЗАО «РЗЗ»
об условиях труда и отношениях со своими сослуживцами 202
Приложение Н. Результаты общей оценки организационных знаний ЗАО «РЗЗ» (готовности работников к восприятию организационных
преобразований) 204
Приложение П. Поставщики металла для ЗАО «РЗЗ» в 2014-2018 гг. По¬ставщики металла для ЗАО «РЗЗ» в 2014-2018 гг 206
Приложение Р. Поставщики товароматериальных ценностей для ЗАО
«РЗЗ» в 2014-2018 гг 208
Приложение С. Ассортимент производимой ЗАО «РЗЗ» продукции в
2015-2019 гг 210
Приложение Т. Доля продаж готовой техники ЗАО «РЗЗ» по федераль¬ным округам и регионам Российской Федерации в 2014-2019 годах 213
Приложение У. Сравнительные характеристики ЗАО «РЗЗ» с конкурен¬тами на российском рынке 217
Приложение Ф. Доля экспортных продаж готовой техники и запасных
частей ЗАО «РЗЗ» в 2014-2020 годах 218
Приложение Ц. Анкета опроса кандидатов в руководители проектного
офиса 219
Приложение Ш. Доля видов продукции в общем объеме выручки пред¬приятия в 2019 году 223
Приложение Щ. Доля каждого из видов продукции-лидеров в себестои¬мости 224
Приложение Э. Положение о подаче и внедрении рационализаторских
предложений Объединения группы компаний «АЛМАЗ» 225
Приложение Ю. Программа обучения руководителей предприятия осно¬вам и практике освоения системы бережливого производства 229
Приложение Я. Вопросы обучения основам бережливого производства, включенные в программы повышения квалификации специалистов и ру-ководителей всех уровней предприятия 230
Приложение D. Оценка экономического эффекта от реализации проекта
по созданию промышленного технопарка «Юг Алтая» 231
Приложение F. Результаты экспертной оценки стратегического потенциала ЗАО «РЗЗ» на начальном и промежуточном этапах внутренних преобразований 237

bibliography

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегический потенциал предприятия, как объект управления, включа¬ет неиспользованные возможности и ресурсы по достижению целей своего раз¬вития и укреплению своих позиций на товарных рынках и способность к распо¬ряжению ими. Предлагается делить его на несколько видов, каждому из кото¬рых предложены свои критерии оценки: ресурсный - такие виды ресурсов и услуг, как персонал, здания и сооружения, материально-техническое обеспече¬ние, от которого зависит обеспеченность производства необходимым сырьем и комплектующими деталями, не производимыми на самом заводе, энергоресур¬сы и оборудование и IT-поддержка; производственный - организация видов де¬ятельности (опытно-конструкторских работ, технологической подготовки про¬изводства, серийного производства и метрологического обеспечения); марке¬тинговый (внешний - потенциал рынков, внутренний - потенциал работников службы маркетинга); организационные знания - готовность работников пред¬приятия воспринимать проводимые нововведения, преобразования; экологиче¬ский - возможность реализовывать экологические цели самого предприятия, общества в целом и человека (совершенствования форм и методов экономии комплектующих и материалов и снижение уровня отходов, технологии утили¬зации отходов, снижение процента отклонения и технологий водо- и энергопо¬требления, профилактики заболеваний, улучшения медицинского облуживания, оздоровления работников); внутренний структурный потенциал - способность и возможность системы менять организационную структуру, структуру произ¬водства и организацию труда под воздействием усилий субъекта управления; внешний структурный потенциал - готовность внешних контрагентов (государ-ственных и муниципальных органов управления, общественных и коммерче¬ских объединений предпринимателей, контрагентов и т.п.) к сотрудничеству с предприятием, зависящая от способности субъекта управления вести с ними переговоры. Стратегическим тот или иной элемент становится в тот момент, когда от его уровня зависит развитие предприятия и/или его положение на то¬варных рынках.
Управление стратегическим потенциалом - процесс, обеспечивающий мобилизацию неиспользованных ресурсов и возможностей, направленных на развитие предприятия и, как следствие, повышение его конкурентоспособности за счёт либо уникальности имеющихся у него технологий и ресурсов, либо - сочетания традиционных. На предприятиях сельскохозяйственного машино¬строения должны сочетаться и дополнять друг друга несколько систем - стра¬тегическое, в том числе стратегирование, как периодическая корректировка це¬лей второго, третьего и последующих уровней и моделей поведения в соответ¬ствии с рыночной ситуацией, и оперативное, включающее, в том числе, проект¬ное управление, как способ оперативного решения проблем, ограничивающих конкурентоспособность предприятии, управление бизнес-процессами и корпо¬ративной культурой. Для того, чтобы топ-менеджеры имели возможность опе¬ративного подбора команды исполнителей для очередного проекта, автором предложена анкета опроса кандидатов в руководители проектных офисов, учи¬тывающая их характеристику как личности, руководителя и подчиненного.
К основным задачам использования стратегического потенциала пред¬приятия сельскохозяйственного машиностроения следует отнести повышение производства экспортоориентированной техники, оборудования, продукции и комплектующих частей, в т.ч. для зарубежных аналогов; сочетание учета поку¬пательной способности производителей сельскохозяйственной продукции и адаптация оборудования к цифровым технологиям без увеличения его стоимо¬сти; работа дилерской сети и совместных предприятий по тем же стандартам качества, которые приняты на заводе-изготовителе; создание кооперативных производственных объединений на основе единых требований к организации производства и качеству продукции; соблюдение социальной значимости (от¬ветственности) предприятия для территории размещения; покрытие затрат на инвестирование в основном за счет собственных средств; активное участие предприятия в любых государственных программах, обеспечивающих под¬держку технического и технологического перевооружения и цифровой транс¬формации отрасли; рациональная организация всех производственных процес¬сов и рабочих мест на основе вовлечения работающих на них людей, повыше¬ния уровня их знаний и организационной культуры, направленная на снижение затрат труда.
Анализ результатов управления ресурсным потенциалом предприятий, производящих машины, оборудование и запасные части для сельскохозяй¬ственной техники, проведенный с применением статистического анализа и раз¬работанного автором анкетирования, показал, что основным их потенциалом являются квалификация рабочих и специалистов, отношения руководителей с подчиненными, обоснованность управленческих решений и уровень организа¬ции труда. Предприятия имеют финансовый потенциал, позволяющий вести воспроизводство, одним - простое, другим - расширенное. Стратегическим по¬тенциалом обладает производство полуфабрикатов и узлов частично при непо¬средственном участии исследованных предприятий с ближайшей локализацией. Наличие у ЗАО «РЗЗ» незадействованных производственных и административ¬ных зданий и сооружений позволяет рассматривать их как потенциал для рас¬ширения сфер деятельности на основе привлечения сторонних пользователей при совместном производстве продукции.
Основой стратегического потенциала производственных процессов пред¬приятий, производящих машины, оборудование и запасные части для сельско¬хозяйственной техники, являются инновации - технологические, организаци¬онные, маркетинговые и обучение персонала. Среди внутренних процессов наиболее перспективными с точки зрения стратегического развития являются развитие сотрудничества со смежными организациями при организации произ¬водственного проектирования, совершенствование организации рабочего места и труда персонала конструкторских бюро и оснащение их труда современным оборудованием и программным обеспечением, вовлечение в инновационный процесс всех работников предприятия, что позволит повысить производитель¬ность труда и тем самым - конкурентоспособность продукции предприятия.
За анализируемый период объем отгруженных товаров предприятиями, производящими машины, оборудование и запасные части для сельскохозяй¬ственной техники, увеличился более, чем на 20%. Основными потребителями их продукции являются сельскохозяйственные товаропроизводители юга Сиби¬ри, прежде всего, Алтайского края, 65-ти регионов России, республик Монго¬лия, Азербайджан, Таджикистан, Туркменистан и Армения. К стратегическим целям предприятий относятся укрепление позиций на внешних рынках, расши¬рение своей доли на них, прежде всего, в силу низкой платежеспособности оте¬чественных потребителей.
В силу низкой технической оснащенности уровень растениеводства в стране остается низким по сравнению с западными странами, поэтому уровень товарности продукции, произведенной на предприятиях, производящих маши¬ны, оборудование и запасные части к сельскохозяйственной технике, не пре¬вышает 86%, у маркетинговых служб этих предприятий есть значительный по¬тенциал для роста. Он заложен в повышении мотивации и квалификации ме¬неджеров по продажам и работников дилерских служб, соблюдении дисци¬плины при корректировке плана продаж на месяц, ассортимента при выполне-нии заявок потребителей, оперативной корректировке производственного плана в зависимости от ситуации на рынке, скорости отработки претензий клиентов и устранении пересорта и недостач в отгрузках продукции.
Внешний структурный потенциал предприятий заключается во вхожде¬нии в различные коммерческие и общественные структуры, прежде всего, «Ал¬тайский союз промышленников и предпринимателей» Ассоциации "Росагро- маш", «Алтайский кластер аграрного машиностроения», что обеспечит им бо¬лее устойчивое положение на рынке, и участии в государственных программах развтия отрасли и малого предпринимательства.
Организационно-экономический механизм управления стратегическим потенциалом предприятия, производящего машины, оборудование и запасные части для сельскохозяйственной техники, предлагается формировать на основе взаимодействия стратегического планирования, включающего декомпозицию целей, основанную на соотнесении современного состояния деятельности каж¬дого подразделения со стратегической целью (в качестве стратегической цели предприятия предлагается рост прибыли в 20% в перспективе на 5 лет, второго уровня - расширение и освоение новых зарубежных и отечественных рынков, расширение ассортимента конкурентоспособной инновационной продукции, доведение доли сервисного обслуживания до 25% от общего числа проданных машин), определение ответственных за их достижение, разработку ключевых показателей их деятельности; стратегирования - постоянной корректировки це¬лей второго и последующих уровней в соответствии со сложившейся рыночной ситуацией; проектного управления (автором разработана методика отбора кан¬дидатов в руководители проектов, основанная на оценке их деловых качеств, и адаптирована методика отбора проектов, рассчитано, что затраты на проект по техническому обновлению участка сборки-покраски окупятся через 5,1 месяца); внедрения новых методов организации труда и производства, нацеленных на рост производительности труда и управления творческими способностями ра¬ботников (разработано положение о подаче, внедрении и стимулировании ра-ционализаторских предложений, при организационно поддержке автора орга¬низовано внедрение 82 рационализаторских предложений, эффект от внедрения составил 23,1 млн руб.).
Предлагаемая методика формирования культуры непрерывной адаптации работников включает ряд взаимосвязанных направлений деятельности: органи¬зацию эффективного рекрутинга персонала; совершенствование системы адап¬тации и внедрение инструментов help - менеджмента, в том числе алгоритм ре¬ализации системы адаптации нового работника на предприятии, основные эта¬пы реализации его общей части и основные мероприятия индивидуальной ча¬сти, порядок взаимодействия структурных подразделений предприятия при ре¬ализации Положения о наставничестве и алгоритм оценки результатов прохож¬дения новым сотрудником адаптационного периода; гибкий подход к обучению и развитию персонала, направленный на внедрение полученных навыков в свою работу, в том числе основные направления обучения производственного персонала, программы повышения квалификации ряда категорий работников - топ-менеджеров, мастеров, бригадиров и рабочих, школы кадрового резерва, к каждой из которых адаптированы учебные программы по повышению произво¬дительности труда, и систему обучения с использованием игровых технологий и искусственного интеллекта; развитие кадрового резерва и планирование пер¬сонального карьерного пути, включающее такие направления работы, как по¬строение карьерограммы сотрудников, создание Пилотного участка операторов станков ЧПУ и операторов плазменной резки с высшим образованием, внесение дополнений в Положение о наставничестве с целью повышения уровня квали¬фикации работающих сотрудников с аттестацией персонала и проведением конкурсов профессионального мастерства; работа над hr- брендом предприятия - работодателя; совокупность организационных мер по обеспечению подготов¬ки высококлассных специалистов в сторонних образовательных учреждениях; комплекс мероприятий для профилактики здорового образа жизни.
Организационные основы использования потенциала внешней среды предприятия сельскохозяйственного машиностроения включают создание про¬мышленного технопарка, предполагающее обоснование первоначального со¬става его резидентов, определение основной цели их деятельности, формирова¬ние производственных площадей из имеющихся на территории старого завода, и необходимой инфраструктуры, основу которой составляют объекты, принад¬лежащие городу, определение организационной структуры промышленного технопарка, основных потребителей продукции его резидентов, разработку плана маркетинговых мероприятий по её продвижению, создание общей логи¬стической системы, оснащенной мультимодальной программой планирования и учета деятельности транспортных перевозок 1С TMS Логистика, обоснование объемов и источников финансирования необходимых затрат, учитывающих участие в Национальном проекте «МСП», оценку экономического эффекта для каждого из предприятий, подтвердивших готовность стать его резидентами, прогноз результатов деятельности двенадцати резидентов за 2023-2032 гг., обоснование возможных рисков создания индустриального парка, преимуще¬ства и выгоды от его создания для бюджета региона и социальной сферы горо¬да. По результатам комплексной экспертной оценки использования стратегиче¬ского потенциала предприятия за 2015-2016 и 2020 годы и предварительной оценке выявлено, что объем выпуска продукции в стоимостном выражении ре¬зидентами технопарка за 2022 по 2024 гг. должен составить около 600 млн руб., будет создано около 239 новых рабочих мест, в том числе высокотехнологич¬ных.
Согласно расчетам, проведенным по авторской методике, за годы внут¬ренних преобразований эффективность использования стратегического потен¬циала повысилась на 17,5%.