УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ГМК Автореферат

У першому розділі «Теоретичні основи формування механізму стимулювання роботи працівників підприємств в сучасних умовах» розкрито соціально-економічну сутність мотивації та стимулювання персоналу, а також їх особливості; визначено взаємозв'язок мотивів і стимулів в процесі управління; сформульовано поняття «адаптивний мотиваційний механізм», дана його характеристика; теоретично обґрунтовано визначення заробітної плати як ціни робочої сили й головного елементу адаптивного мотиваційного механізму; узагальнено існуючі підходи до визначення вартості й ціни робочої сили, виявлені чинники, що впливають на них; узагальнено дослідження щодо сучасного стану матеріального стимулювання персоналу на підприємствах ГМК.

Теоретичний аналіз показав, що мотивація праці розглядається як процес спонукання окремих працівників або їх груп до ефективної, високопродуктивної праці шляхом створення умов, які регулюють трудові відносини й забезпечують відповідність між конкретними інтересами найманих працівників і роботодавця. Обґрунтовано, що поняття мотивація застосовується не тільки до праці, але і до персоналу. Це широке поняття, яке охоплює не тільки обов'язкову для найманого працівника працю, але й такі види діяльності як раціоналізація, охорона праці, економія ресурсів тощо.

Доведено, що поняття «мотив праці» та «стимул праці» не є тотожними. В одному випадку мова йде про прагнення працівника отримати благо або задовольнити свої потреби за допомогою трудової діяльності (мотив), в іншому – про орган управління, що володіє набором благ, які надаються працівникові за умови ефективної праці (стимул).

Виходячи з цього визначено, що стимулюванням є тип управлінської дії на трудову поведінку працівників з використанням різних стимулів, що може бути проявлене у створенні такої ситуації, яка спонукала б людину діяти певним чином і яка дозволила б їй усвідомити, що вона здатна задовольнити свої особисті потреби за допомогою «необхідної» поведінки, спрямованої на досягнення цілей організації.

Для здійснення ефективного управління персоналом в теорію мотивації введено поняття «адаптивний мотиваційний механізм», дана його характеристика. Під адаптивним мотиваційним механізмом розуміється сукупність способів, методів і прийомів дії на працівників з боку системи управління підприємства, що спонукає їх до певної поведінки в процесі трудової діяльності для досягнення цілей підприємства й задоволення особистих потреб, здатних змінюватися при неузгодженні отриманих результатів або зміні параметрів зовнішньої дії (державне регулювання у сфері трудових відносин, суспільні пріоритети) (рис. 1).

Цінність такого підходу полягає в тому, що керівництво підприємства будь-якої форми власності може вибрати з різноманіття ресурсів, методів і схем управління найбільш близьку для себе систему формування мотиваційного механізму та, додавши специфічні особливості, властиві тільки його сфері діяльності, застосувати для підвищення продуктивності праці персоналу за рахунок ефективної мотивації.

Для визначення заробітної плати як основи адаптивного мотиваційного механізму розглянуто поняття «вартість робочої сили» та «ціна робочої сили». Виявлено, що ціна робочої сили визначається тими ж чинниками, що і її вартість, проте може відхилятися від вартості під впливом стану ринку праці: зайнятості, співвідношення попиту й пропозиції на робочу силу тощо. У зв'язку з цим доведено, що певна частина заробітної плати повинна розглядатися як ціна робочої сили.

Рис. 1. Схема функціонування адаптивного мотиваційного механізму

У роботі проведено дослідження стану матеріального стимулювання в промисловості України. Визначено, що в період 2001–2006 рр. спостерігалися: відставання зростання мінімальної заробітної плати від зростання прожиткового мінімуму; стабільна тенденція до зростання заробітної плати й інших стимулюючих виплат; негативна тенденція до зростання заробітної плати вищими темпами, ніж обсяги реалізації продукції; перевищення зростання номінальної заробітної плати над реальною; значна диференціація в оплаті праці найманих працівників; позитивна тенденція до скорочення частки низькооплачуваних працівників; невідповідність структури заробітної плати тій, яка обумовлена Державною програмою розвитку й реформування гірничо-металургійного комплексу на період до 2011 року.

У другому розділі «Методичні підходи до визначення дієвості системи матеріального стимулювання на підприємствах ГМК» проведено діагностику сучасного стану матеріального стимулювання персоналу ВАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» як одного з найбільш представницьких підприємств гірничо-металургійного комплексу України; розроблено методику визначення розміру мінімальної заробітної плати за галузями й окремими професіями; запропоновано графічний метод визначення ступеня задоволення інтересів найманих робочих і власників підприємства в рамках контролю розподілу коштів; розроблено сценарій статистичного управління процесом організації матеріального стимулювання персоналу; розроблено методику адаптивної оцінки та прогнозування динаміки заробітної плати на підприємстві.

Діагностика сучасного стану матеріального стимулювання персоналу ВАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» показала, що динаміка фонду оплати праці (ФОП) і середньомісячної заробітної плати була нестабільною (хоча коефіцієнти варіації менше 33 %), існували значні коливання, в основному в бік підвищення; питома вага фонду основної зарплати значно нижча, ніж на підприємствах в економічно розвинених країнах; істотну частину ФОП складають премії та винагороди, які носять систематичний характер, що погіршує якість стимулювання; спостерігається зростання диференціації в розмірах заробітної плати, розподіл працівників за розмірами заробітної плати відмінний від нормального, досліджувана сукупність є неоднорідною; за темпами зростання середньомісячної заробітної плати персоналу спостерігаються випередження та істотніші коливання, ніж за середньомісячною продуктивністю його праці.

З метою підвищення ефективності матеріального стимулювання персоналу запропоновано здійснювати моніторинг заробітної плати й інших стимулюючих чинників, який дозволить оцінювати сучасний стан проблеми, виявляти причини її виникнення, обґрунтовувати в статиці та динаміці шляхи адаптації системи матеріального стимулювання.

Запропоновано методичний підхід до визначення дієвості системи матеріального стимулювання персоналу на підприємствах ГМК на основі розрахунку мінімальної заробітної плати (МЗП) за галузями й окремими професіями:

МЗП = МП_і · К_сс · К_т · К_ут · П_т · К_н, (1)

де ПМ_i – прожитковий мінімум i-ої людини, для якої розраховується мінімальна заробітна плата;

К_сс – усереднений коефіцієнт складу сім'ї, який ураховує загальну кількість членів сім'ї та чисельність працюючих її членів;

К_т– тарифний коефіцієнт, що характеризує складність праці;

К_ут – коефіцієнт умов праці, який залежить від галузі, ступеня важкості, шкідливості, небезпеки, напруженості, інтенсивності праці й інших особливих умов;

П_т – продуктивність праці (коефіцієнт перевиконання норм виробітку).

К_н – коефіцієнт впливу величини податку, що стягується державою із заробітної плати.

Для діагностики ступеня задоволення підприємницьких інтересів й інтересів найманих працівників запропоновано графічний метод оцінки в системі координат «ФОП – Чистий прибуток» (рис. 2). На осі ординат наведені ФОП₁ і ФОП₂, сформовані відповідно до тарифної угоди при мінімально можливому обсязі випуску продукції (О_min), відповідній умові беззбитковості виробництва й на рівні виробничої потужності підприємства (О_max) за умови, що весь чистий прибуток направлено на формування фонду інших заохочувальних і компенсаційних виплат, і власником для задоволення власних інтересів не використовується. На осі абсцис ці ж суми перерозподілені на користь власника підприємства за мінусом гарантованого законом мінімального рівня оплати праці найманих працівників.

Рис. 2. Графічний спосіб діагностики дієвості
системи матеріального стимулювання на підприємстві

Побудована площина, яка характеризує співвідношення рівня задоволення інтересів найманих працівників і власників підприємства, межі якої визначаються мінімально можливими доходами власників, що задовольняють їх інтереси (ЧП_min), і ФОП_min найманих працівників, таким, що визначається на рівні вартості їх робочої сили. Якщо точка, координати якої визначаються доходами власників і найманих працівників у певному періоді t, знаходиться в області 2, то дієвість системи матеріального стимулювання найбільш ефективна; в області 1 – інтереси найманих працівників задоволені найбільшою мірою, а інтереси власників ущемлені; в області 3 – ущемлені інтереси найманих працівників на користь необґрунтовано високих доходів власників; в області 4 – ні підприємницькі інтереси, ні інтереси працівників повністю не задовольняються. Цей метод дозволяє приймати управлінські рішення щодо підвищення дієвості системи матеріального стимулювання в конкретний момент часу.

Для аналізу ситуації в динаміці й прогнозування часу прийняття відповідних управлінських рішень у рамках сценарію статистичного управління процесом організації матеріального стимулювання персоналу розроблено методику адаптивної оцінки й прогнозування динаміки заробітної плати. Ця методика базується на сумісному вивченні змін заробітної плати за галуззю й підприємством за допомогою адаптивних контрольних карт (КК) якості процесу організації матеріального стимулювання.

Суть побудови КК у цій методиці полягає у виявленні моменту виходу розміру середньомісячної заробітної плати за підприємством за межі допустимих і контрольних меж зміни середньомісячної заробітної плати за галуззю (рис. 3).

Рис. 3. Оцінка якості процесу організації матеріального стимулювання персоналу ВАТ «Арселорміттал Кривий Ріг» і прогнозування моменту прийняття рішень з адаптації системи матеріального стимулювання

У результаті цього власник підприємства може визначити момент, у якому заробітна плата за підприємством відстає або перевищує два (три) средньоквадратичні відхилення середньомісячної галузевої заробітної плати. Настання цього моменту свідчить про те, що: а) власник має значну економію витрат на утримання й використання робочої сили, що не задовольняє працівників, оскільки їхня заробітна плата нижче галузевої на два (три) средньоквадратичні відхилення; б) власник несе надмірні витрати на утримання й використання робочої сили (його інтереси не задовольняються), оскільки заробітна плата працівників значно перевищує її середнє значення за галуззю.

За результатами оцінки КК здійснюється прогнозування моменту прийняття управлінських рішень на основі виявлення трекинг-сигналів, для чого будується проекція ліній трендів. Використання цієї методики адаптивної оцінки й прогнозування заробітної плати є тим регулятором, який може забезпечити момент прийняття управлінських рішень щодо задоволення інтересів і власника, і працівників підприємства в динаміці.

У третьому розділі «Розробка практичних заходів щодо реалізації раціональної політики матеріального стимулювання персоналу на підприємствах ГМК» проведено аналіз мотивації персоналу основних структурних підрозділів ВАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг», удосконалено систему цілей і чинників формування адаптивного мотиваційного механізму, побудовану на основі врахування й узгодження інтересів працівників і власників підприємства, удосконалено модель організаційно-економічного механізму управління матеріальним стимулюванням персоналу на підприємствах ГМК, розроблено механізм комплексної оцінки ефективності мотивації персоналу.

З метою визначення основних напрямів підвищення ефективності матеріального стимулювання проведено аналіз мотивації персоналу основних структурних підрозділів ВАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг». При оцінці стимулів, які здійснюють максимальний вплив на підвищення трудової активності персоналу, виявлено, що домінуюче місце займають стимули матеріального характеру, а також умови праці. Оцінку стану мотивації персоналу на підприємстві можна охарактеризувати наступними ознаками: загальна трудова активність персоналу; низька значущість суспільних мотивів і висока – особистих; бажання мати стабільну, високооплачувану роботу з низькою інтенсивністю праці, яка забезпечувала б необхідний рівень потреб працівника.

Для створення раціональної політики матеріального стимулювання, яка дозволила б погоджувати інтереси працівників і власників підприємства, удосконалено систему цілей і чинників адаптивного мотиваційного механізму. Вона дозволяє структурувати цілі за двома напрямами (індивідуальні й суспільні) та згрупувати їх в три групи: цілі, що враховують досягнення потреб персоналу (фізіологічні, матеріальні, трудові, освітні й ін.); цілі, що враховують інтереси власників підприємства (економічні та корпоративні); цілі, що враховують інтереси держави, регіону, галузі (економічні, екологічні, культурні, соціальні тощо). Чинники структуровані на зовнішні та внутрішні, у межах яких виділяється три рівні: чинники, які формують умови стимулювання; чинники, які визначають можливості удосконалення (перегляду) системи стимулювання; чинники, які впливають на процес стимулювання персоналу.

Розроблена система цілей і чинників формування адаптивного мотиваційного механізму лягла в основу побудови моделі організаційно-економічного механізму управління матеріальним стимулюванням персоналу на підприємствах ГМК (рис. 4). Це відрізняє дану модель від вже існуючих.

Рис. 4. Модель організаційно-економічного механізму
управління матеріальним стимулюванням персоналу

Удосконалена модель організаційно-економічного механізму дозволяє розглянути управління матеріальним стимулюванням персоналу на підприємстві в трьох аспектах: з погляду окремої особи-працівника підприємства – особова складова (1); з погляду власників підприємства та взаємозв'язку їхніх інтересів з інтересами найманих працівників – організаційно-економічна складова (2); з погляду ефективності процесу матеріального стимулювання – складова ефективності (3). Вона базується на статичному й динамічному методах діагностики ступеня задоволення інтересів працівників і власників підприємства матеріальним стимулюванням і розглядається у двох рівнях: на стадії поточної оцінки й контролю (діагностика діючої системи матеріального стимулювання); на стадії стратегічної оцінки та контролю (прогнозування, перегляд і корегування системи матеріального стимулювання). Також запропонована модель організаційно-економічного механізму узгоджується із системою цілей і чинників формування адаптивного мотиваційного механізму з урахуванням їх впливу на кінцеві показники виробництва, завдяки чому проводиться корегування й удосконалення політики матеріального стимулювання персоналу на підприємствах ГМК.

Крім того, за допомогою розробленого механізму комплексної оцінки ефективності процесу матеріального стимулювання персоналу запропонована модель дозволяє розглядати декілька варіантів управління матеріальним стимулюванням персоналу, унаслідок чого керівництво підприємства має можливість вибрати оптимальний шлях подальшого розвитку подій.

Отримані результати дозволили розробити рекомендації щодо вдосконалення матеріального стимулювання персоналу на підприємствах ГМК, що підтверджується практичним їх застосуванням на підприємстві ВАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг».