Нестеренко Александр Викторович. Организация эффективной продажи банковского продукта

Короткий опис

Нестеренко Александр Викторович. Организация эффективной продажи банковского продукта : Дис. ... канд. экон. наук : 08.00.10 Москва, 2003 151 с. РГБ ОД, 61:03-8/2709-X

Содержание к диссертации

Введение
Глава I. Рынки банковских продуктов и методология их исследования
1.1. Основные рынки банковских услуг и факторы, определяющие стратегию продаж (макроэкономический и микроэкономический аспекты) 6
1.2. Методология формирования механизма продаж и характеристика основных его элементов 29
Глава II. Методические аспекты формирования системы эффективной продажи банковского продукта в коммерческом банке
2.1. Анализ продуктово-рыночных стратегий банка 51
2.2. Исследование мотиваций клиентов как условие эффективных продаж 61
2.3. Размещение сети доставки банковских продуктов 82
Глава III. Совершенствование элементов системы эффективной продажи банковского продукта
3.1. Разработка оптимального продуктового ряда (на примере розничного банка) 91
3.2. Создание эффективной системы организации продаж на основе современных информационных технологий 110
3.3. Построение внутренних бизнес-процедур механизма продаж: бюджетирование, планирование, контроль и мотивация 118
Заключение 131
Библиография 137
Приложения

Введение к работе

Основными целями стабилизации и развития банковского сектора как важного условия экономического развития, направленного на удовлетворение потребностей клиентов в качественных банковских услугах, являются укрепление его устойчивости, повышение качества осуществления функций по аккумулированию и размещению денежных средств предприятий и населения и их трансформации в кредиты и инвестиции, укрепление доверия вкладчиков (в первую очередь населения) и других кредиторов банков, усиление защиты их интересов. Решающие условия для достижения поставленных целей - это повышение качества капитала и финансовой устойчивости банков, расширение деятельности по привлечению средств населения и предприятий, организация системы эффективной продажи услуг.
Наряду с фундаментальными задачами совершенствования банковской деятельности дальнейшая судьба каждого отдельного банка непосредственно связана с уровнем организации работы с клиентами. В концептуальном построении традиционных систем управления банком клиент рассматривался только как элемент внешней среды, не интегрированный в обслуживаемые банковскими технологиями бизнес-процессы. Смысл такого устройства систем управления банком, определяемое направленностью бизнес-процессов на оптимизацию только внутренней деятельности самого банка, в настоящее время безнадежно устарел. Многие подразделения банка, работая с внешней средой, включая клиентов, не могут обеспечить качественную интеграцию полученной информации в текущую деятельность других подразделений. Отсутствие единого комплексного подхода сразу же сказывается на эффективности работы на рынке - банк теряет возможность активно увеличивать продажи и привлекать новых клиентов.
Между тем современные маркетинговые исследования говорят о том, что сегодня наличие солидной базы лояльных клиентов является одним из важных и едва ли не единственным фактором устойчивости банка и основой его процветания. За последние годы в рамках этой задачи появилось много подходов, направленных на смещение концентрации усилий с вопросов внутренней организации процессов в сторону совершенствования процессов комплексного обслуживания массового клиента. Здесь можно назвать различные программы лояльности, позволяющие вовлечь клиента в различные программы, обеспечив перекрестные продажи и, как ре-
зультат, удовлетворив наибольшее число финансовых потребностей. Таким образом, функция продаж непосредственно вплетается в организацию банковской деятельности.
В результате все возрастающего уровня соперничества и быстрого хода перемен все больше и больше банков стали наращивать свои усилия в области стратегического планирования, стараясь разместить свои средства так, чтобы обеспечить себе успех в конкурентной борьбе или снизить внешнюю угрозу. В то же время стратегия продаж выступает как важный элемент в банковском планировании. Совершенно очевидно, что при наличии ограничений по ресурсам и бюджетным расходам невозможно эффективно вести деятельность, занимаясь всеми направлениями сразу. Необходима концентрация усилий, определение и четкая реализация выбранных стратегий.
Целью политики высшего руководящего звена банка и деятельности служб становится привлечение и удержание клиентуры, расширение спектра услуг. Отсюда огромное значение придается работе по продажам в банке, содержание и цели которой должны учитывать влияние усиливающейся конкуренции и меняющейся ситуации на финансовых рынках, а также происходящую эволюцию отношений между банками и клиентурой. Главной задачей становится привлечение и удержание наиболее активных клиентов, поскольку, согласно имеющимся оценкам, 4/5 всего объема доходов обеспечивают 20% клиентов.
Преследуя цели роста и развития бизнеса, банк должен ясно представлять - за счет каких компонентов и реализации какой стратегии он должен достичь планируемых результатов. Для этого следует тщательно изучать целевые рынки услуг на предмет привлекательности, а также собственные возможности для выявления конкурентных преимуществ. Исходя из такого анализа может определяться конкретная стратегия работы банка на сегментах рынка и необходимое направление развития продуктового ряда.
Поставив перед собой цель получения максимальной прибыли за счет реализации банковских услуг, деятельность банка, тем не менее, должна прежде всего ориентироваться на реальные и насущные потребности клиентов. В процессе общения с каждым конкретным клиентом служащий банка, являющийся фактически продавцом банковских продуктов, нуждается сегодня в развитом инструментарии
продаж, основанном на современных исследованиях мотиваций и потребительских предпочтений.
Несмотря на важность вопроса о создании комплексного механизма продаж в банке данная проблема сводилась лишь к маркетинговому аспекту, т.е. к оценке спроса на рынках банковских услуг, исследовании клиентов и реализации им услуг по аналогии с другими отраслями. Тема эффективности продаж приобрела сегодня актуальность в связи с активным развитием рыночных банков, которым присуща стратегия экспансии на рынках и которые нуждаются в усилении элементов продаж в общем механизме маркетинга.
Важнейшим аспектом в теме эффективности продаж является разработка и функционирование механизмов воздействия на рынок с целью формирования спроса. С одной стороны, многие розничные банки сегодня достигли высокого уровня технологичности и способны предоставлять относительно сложные финансовые услуги. Данные услуги, безусловно, направлены на потребности клиентов, способны обеспечить высокий уровень финансового сервиса. С другой стороны, в массе своей потребитель, особенно частный, не обладает необходимой финансовой культурой и не способен предъявить спрос на данные услуги. В этой ситуации традиционные методы изучения рынка, ориентирующие, как правило, на текущие потребности рынка, не способны вовремя и адекватно дать импульс развитию таких услуг. Необходимы меры и усилия для создания спроса на новые и высокотехнологичные услуги. Только глубоко интегрированные процессы взаимодействия маркетинговых и «продуктовых» служб способны обеспечить в краткосрочной перспективе формирование и удовлетворение спроса на высокотехнологические банковские услуги.
Объектом исследованияявились банки, входящие в банковскую группу Общества Взаимного Кредитования (ОВК), а также ряд крупных розничных банков, занимающих лидирующие позиции на рынке.
Предметом диссертационного исследованияявляются экономические и организационные отношения, возникающие в процессе реализации банковских услуг клиентам и, как следствие, вопросы, связанные с формированием оптимальной продуктовой политики коммерческого банка, а также системы эффективных продаж.
Целью работыявляется разработка комплексного механизма продаж в банке на основе современных маркетинговых технологий и тенденций на рынках банковских продуктов.
Исходя из этой цели, были поставленызадачи:
Проанализировать тенденции развития основных рынков банковских продуктов. " Определить место продаж в банковской деятельности.
Обобщить теоретические основы механизма продаж в банке, выработать подход к формированию элементов системы эффективных продаж.
На основе комплексного подхода дать классификацию элементов механизма банковских продаж.
Предложить использование методов определения оптимальной рыночной стратегии, в т.ч. по развитию продуктового ряда.
Разработать взаимосвязь вопросов бюджетирования банковских продуктов и бизнес-подразделений.
Выявить влияние современных информационных технологий, в частности Интернета, на продажи банковских продуктов.
Дать оценку уровня организации продаж в банке и выработать подходы к стимулированию персонала за рост продаж.

Основные рынки банковских услуг и факторы, определяющие стратегию продаж (макроэкономический и микроэкономический аспекты)

Предпосылкой для успешного применения сбытового инструментария является исследование рынка банковских услуг как макроэкономической категории. Основными источниками информации для него являются: статистические данные, данные опросов клиентов-предприятий и частных лиц, данные средств массовой информации, деловых отчетов и рекламных материалов. На состояние рынка банковских услуг оказывает влияние общее положение банковской сферы, для которого характерным является отсутствие серьезных институциональных реформ и слабая связь с инвестиционными интересами экономических субъектов.
Маломощность большинства банков, неготовность и экономическая незаинтересованность работать с мелкими частными вкладчиками (которые создают депозитную базу любого крупного иностранного банка), а также стремление быстро и легко получить прибыль заставляют банки уходить на рынки спекулятивных операций. Такая политика банков и сегодня является одной из причин неустойчивости банковской системы. Отсутствие инвестиций, неспособность финансового рынка аккумулировать средства для их направления в производственный сектор экономики, продолжающийся отток капиталов из страны, нежелание населения хранить свои накопления в коммерческих банках, высокий уровень неплатежей — на этом фоне состояние банковской системы остается достаточно сложным.
Среди факторов, определяющих стратегию продаж на отдельных рынках услуг, необходимо выделить следующие:
1. Возможности банков и их ресурсный потенциал. Эту проблему необходимо рассматривать с макроэкономической позиции - какие рынки и субрынки участвуют в формировании долгосрочных и краткосрочных ресурсов банков. 2. Размер рынка и потенциал роста. Крупные сегменты рынка имеют наибольший потенциал роста объемов продаж и возможности диверсификации. Например, рынок пластиковых карточек позволяет сегодня комбинировать различные варианты банковских продуктов для всех категорий клиентов.
3. Требуемый объем ресурсов для освоения рынка. В зависимости от стратегии банк затрачивает определенные средства на создание доли рынка. Преимущества здесь будут иметь банки с развитой сетью продаж.
4. Доходность рынков. Получение прибыли банками - основной лейтмотив расширения продаж. Оценка рисков влияет на объемы продаж и будущие доходы. Пессимистические прогнозы состояния рынков банковских услуг снижают текущие продажи из-за риска больших потерь в будущем.
5. Конкуренция. Этот фактор особенно важен для тех банков, которые ориентируются на прибыльные рынки, где конкуренция наиболее остра. Создание конкурентных преимуществ требует значительных материальных затрат.
Использование этих факторов в разработке стратегии определяется состоянием и тенденцией развития рынков банковских услуг. Исходя из общей классификации предлагаемых банками услуг, рассмотрим те рынки, на которых представлено большинство коммерческих банков и наибольшее число пользующихся этими услугами клиентов:
рынок депозитных услуг;
рынок кредитных услуг;
рынок расчетных услуг.
Рынок депозитных услуг
Виды депозитов, используемых в практике современных банков, весьма разнообразны, и в результате финансовых нововведений их количество в последние годы резко возросло. Данные процессы обусловлены стремлением банков в условиях сегментирования и высококонкурентного рынка удовлетворить спрос на банковские услуги различных групп клиентов и привлечь их сбережения и капиталы на банковские счета.
Коммерческие банки в условиях конкурентной борьбы на рынке кредитных ресурсов должны постоянно заботиться как о количественном, так и качественном улучшении своих депозитов. Они используют для этого различные методы (процентную ставку, различные услуги и льготы вкладчикам). При этом банки должны соблюдать следующие основополагающие принципы организации продаж депозитных продуктов:
депозитные продукты должны быть разнообразны, и их следует продавать различным покупателям;
необходимо обеспечивать взаимосвязь и согласованность между депозитными (пассивными) и кредитными (активными) продуктами банка по срокам привлечения и размещения и суммам депозитов и кредитных вложений, а также по уровню риска при размещении ресурсов и вероятности их отзыва из банка вкладчиками;
банку следует принимать меры к развитию банковских услуг, способствующих привлечению депозитов.
Качественное совершенствование структуры депозитной базы должно проходить в направлении совершенствования уже существующих видов и поиска возможных вариантов модификаций старых услуг с целью увеличения доли менее дорогостоящих инструментов срочных депозитов, поддерживающих ликвидность баланса, при уменьшении доли дешевых, но непредсказуемых по своему поведению во времени депозитов до востребования. Это будет способствовать не только удовлетворению потребностей старых клиентов, но и привлечению новых (например, создание отдела по обслуживанию VIP-клиентов). Это направление связано также с поиском и развитием банком принципиально новых, ранее не проводившихся операций в пользу клиента (открытие депозитных счетов с гибким режимом пользования, прием платежей через банкоматы и т. п.).

Анализ продуктово-рыночных стратегий банка

Рынки банковских услуг нужно оценивать как с точки зрения их привлекательности, так и с точки зрения конкурентных преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает банк в лице его бизнес-подразделений. Цель банка - выбор оптимальной стратегии продаж, обеспечивающей рост объемов операций и рентабельности. Для каждого бизнес-подразделения формулируется собственная стратегия, исходящая из ее позиционирования по этим двум направлениям.
Анализ продуктового портфеля должен помочь розничному банку в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками услуг, на котором представлен банк. Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием различных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности (рис. 14).
Наиболее оптимальными признаются два метода: метод матрицы «рост рынка - доля рынка»; а также метод матрицы «привлекательность - конкурентоспособность».
В матрице «рост рынка - доля рынка» используются два критерия: темп роста целевого сегмента рынка в качестве индикатора привлекательности, а также доля рынка относительно главного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности.
Положение в матрице позволяет сделать ряд важных выводов: определить стратегию развития продукта; оценить денежные потребности по развитию и поддержанию портфеля услуг, а также потенциал роста рентабельности;
оценить равновесие направлений деятельности и вытекающие из этого риски.
В идеале продуктовый портфель банка должен содержать больше услуг из группы, способной давать свободные денежные средства, а также группы услуг в фазе внедрения на рынок, обеспечивая тем самым долгосрочные интересы банка. Темп роста рынка Высокий
Услуги - лидеры на перспективном рынке. Требуют значительных средств для поддержания роста, однако дают благодаря своей конкурентоспособности значительные прибыли. Стратегия: сохранение лидерства.
Услуги под вопросом. Требуют значительных средств на поддержание роста. Имеют шансы на успех на растущем рынке. Существует альтернатива: увеличить затраты и получить большую долю рынка; или убрать из портфеля, де-инвестировать. Стратегия: инвестирование и селективное развитие.
Услуги, способные дать больше средств, чем требуется для поддержания доли рынка. Основные источники получения прибыли банка. Стратегия: «получение максимальной прибыли».
Бесперспективные услуги.
При наличии издержек не имеют перспективы по увеличению рынка. Рынок сформирован. Сохранение ведет к финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Стратегия: уход с рынка; либо максимальное сокращение расходов, низкая активность. 1
Большая Маленькая
Относительная доля рынка 1/8
Базовая линия, разделяющая рынки с высокими и низкими темпами роста, соответствует либо темпу роста ВНП ( в натуральных показателях; либо средневзвешенному темпу роста различных сегментов рынка, на которых действует банк).
Линия раздела большой и малой доли рынка проходит через значение 1 или 1, 5, так как исходит из понятия относительной доли рынка, определяемой по сравнению с наиболее опасным конкурентом.
По результатам анализа банк может сопоставить различные стратегии и варианты развития, направленные на создание сбалансированного портфеля услуг. Может быть разработан сценарий развития исходя из ожиданий по темпам роста рынка, имеющейся и прогнозируемой доле рынка, а также определены перспективы в том числе в виде суммарных денежных потоков по каждому из направлений деятельности. Данный анализ поможет определить возникший разрыв между достигнутыми и планируемыми результатами, и, что еще важнее, определить меры для сужения или ликвидации такого разрыва в виде конкретных действий по оптимизации продуктового ряда, определения новых направлений деятельности. Однако данный подход имеет ряд недостатков, снижающих эффективность его применения на практике:
Методика использует понятие «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешнего» конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто успешной дифференциацией продуктового ряда и успешного обслуживания определенных сегментов. Так, услуги, определенные как «бесперспективные услуги», могут быть вполне рентабельными и на практике успешно продаваться, если их некоторые отличительные качества оценены потребителями.
Возникают проблемы измерений, а также риски допущений при выборе тех или иных вариантов измерений. Кого из конкурентов выбирать в качестве основного? Как определять темп роста рынка? На основе прошлых показателей или прогноза?
Сделанные выводы на основе анализа остаются расплывчатыми и не дают оснований для конкретных действий. В лучшем случае они служат ориентиром и поводом для более глубокой оценки ситуации. Для разработки эффективной системы продаж, включающей систему мер по ценовой, сбытовой, коммуникационной политике, явно недостаточно узнать, что следует применять, например, стратегию «сохранения лидерства» или «селективного развития».
Эти ограничения сужают возможность применения матрицы «рост рынка - доля рынка&ra