Бесплатное скачивание авторефератов |
СКИДКА НА ДОСТАВКУ РАБОТ! |
Увеличение числа диссертаций в базе |
Снижение цен на доставку работ 2002-2008 годов |
Доставка любых диссертаций из России и Украины |
Каталог авторефератов / ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ / Экономика и управление предприятиями (по видам экономической деятельности)
Название: | |
Тип: | Автореферат |
Краткое содержание: | i) оСновний зміст ДИСЕРТАЦІЇ
У вступі обґрунтовано актуальність теми дисертації, визначено мету і завдання дослідження, його об’єкт і предмет, наукову новизну та практичне значення, відображено апробацію одержаних результатів. У першому розділі «Науково-теоретичні основи управління бізнес-процесами на малих підприємствах» – розкрито сутність та особливості процесного підходу до управління малими підприємствами; досліджено процесно-орієнтоване управління малими підприємствами у сучасних умовах господарювання; узагальнено теоретичні засади управління бізнес-процесами на малих підприємствах. Сучасні тенденції розвитку малих підприємств зумовили суттєву зміну поглядів науковців на процес управління та появу його нового напрямку – процесного управління. Виявлено альтернативні підходи до визначення поняття «бізнес-процес» підприємства та його ключових характеристик. «Бізнес-процес» запропоновано розглядати як сукупність дій щодо використання ресурсів, результатом яких є створення продукту, що представляє цінність для споживача. Порівняння функціонального та процесного підходів до управління дозволило визначити їх головні відмінності та виділити особливості застосування процесного підходу до управління малими підприємствами. В основі процесного підходу до управління лежить виділення бізнес-процесів та управління ними. На відміну від великих підприємств, головною особливістю малих підприємств є те, що керівник підрозділу може бути управляючим декількох бізнес-процесів. Відносно мала чисельність працюючих на малих підприємствах потребує від кожного з них суміщення декількох функцій за рахунок їх об’єднання та включення в єдиний ланцюг дій, тобто процес. Перевагами застосування процесного підходу до управління малими підприємствами є: оптимізація системи управління, яка набуває здатності гнучко реагувати на зміну зовнішнього середовища; використання системи показників і критеріїв оцінки ефективності управління на кожному етапі управлінського ланцюжка; забезпечення гарантій порядку та відповідальності за розробку, узгодження, затвердження та ведення документації; впровадження інформаційної системи, яка дозволяє отримувати власникам процесів об'єктивну інформацію для здійснення управління підприємством на основі процесного підходу. Це суттєво знижує витрати і підвищує ефективність діяльності кожного працівника. Сучасний стан економіки обумовлює ситуацію, коли нарощування обсягів виробництва не сприяє ефективниму веденню бізнесу. Ці обставини є причиною того, що велика кількість малих підприємств вимушена змінювати стратегію свого розвитку. Процесно-орієнтований підхід до управління малими підприємствами дозволяє підвищити ефективність через формування структур, діяльність яких спрямована, з одного боку, на постійне поліпшення якості кінцевого продукту і задоволення вимог клієнтів, а з іншого – на зниження витрат виробництва. Специфіка кожного окремого підприємства полягає у тому, яким чином налаштовані і реалізовані ці процеси. Таким чином, організаційна структура малого підприємства у сучасних умовах набуває вигляду сукупності бізнес-процесів. Саме процесно-орієнтований підхід дозволяє підвищити ефективність роботи підприємства через врахування таких аспектів бізнесу, як орієнтація на кінцевий продукт, зацікавленість кожного конкретного виконавця у підвищенні якості продукції і, як наслідок, зацікавленість у якісному виконанні своїх професійних обов’язків. Визначено, що малі підприємства є вагомим елементом ринкової системи господарювання, а завдяки динамічності та гнучкості вони виступають дієвим засобом вирішення багатьох економічних і соціальних завдань. Створюючи нові робочі місця, вони значно зменшують соціальне напруження у суспільстві, забезпечують вагому частку надходжень до бюджету у вигляді податків, виробляють нову продукцію та послуги. Встановлено, що малі підприємства мають низку переваг, які забезпечують їх стійкість на внутрішньому ринку, але за певних умов можуть перетворитися на вади, що стримують їх розвиток. Так, з одного боку, чутливість малих підприємств до змін умов зовнішнього середовища робить їх більш мобільними і адаптивними, а з іншого – вразливими до коливань кон’юнктури ринку, динаміки зовнішніх соціально-економічних і політичних умов. Для успішного функціонування та розвитку малих підприємств необхідно створити систему ефективного управління, яка б залежала від наступних факторів: сфери діяльності, форми власності, професійно-кваліфікаційних характеристик менеджера (власника), стану ринкової кон’юнктури. Аналіз розвитку малого підприємництва продемонстрував, що за кількістю малих підприємств Україна досягає середніх показників країн Європейського Союзу, але за якісним рівнем малі підприємства значно відстають і залишаються на низькому рівні розвитку. Внесок малих підприємств у створення ВВП не перевищує 10%, тоді як у розвинутих країнах на мале підприємництво припадає 50-70 % ВВП (Великобританія, Італія, Німеччина, США, Франція, Японія). Досвід розвинутих країн переконливо доводить, що збільшення кількості малих підприємств позитивно впливає на розвиток економіки. Проте в Україні спостерігається негативна тенденція щодо зменшення частки малих підприємств у загальному обсязі реалізації продукції, робіт, послуг. За даними офіційної статистики, в Україні на 10 тис. осіб наявного населення у 2011 р. діяло 70 малих підприємств (порівняно з 2010 р. їх кількість зменшилась на 8 пунктів), тоді як у країнах Європейського Союзу цей показник становить не менше 300 підприємств. На малих підприємствах України зайнято близько 2 млн. осіб., що складає лише 26,6% загального рівня зайнятості. Обмежені масштаби виробництва і невелика чисельність зайнятих обумовлюють простоту й ефективність управління малим підприємством. Однак характерні для малих підприємств поєднання функцій власника і менеджера в одній особі, встановлення особистих зв’язків з працівниками, здебільшого неформальний стиль управління, знижуючи управлінські витрати, в той же час призводять до значного збільшення обсягів повноважень, рівня відповідальності і, як наслідок, перевантаження власника підприємства. Вирішенню цієї проблеми сприяє застосування процесно-орієнтованого підходу до управління. В основі ефективного застосування процесного підходу лежить вирішення задачі чіткого поділу бізнес-процесів, від якості розв’язання якої залежать організація планування і координація робіт усередині ланцюжків створення доданої вартості, розподіл матеріальних і фінансових ресурсів та досягнення стратегічних цілей малого підприємства. Виокремлення бізнес-процесів передбачає необхідність формування складу функцій бізнес-процесів, якими визначаються їх межі; встановлення організаційної відповідальності підрозділів за виконання функцій; налагодження взаємодії бізнес-процесів між собою. Формуючи фінансову стратегію, малому підприємству необхідно мати стійкі способи та методи впливу на механізм руху фінансових ресурсів, забезпечуючи ефективність використання власних та залучених коштів підприємства. Управління фінансами є складовою частиною системи управління бізнес-процесами підприємства. Воно охоплює сукупність взаємопов’язаних дій з розробки альтернативних варіантів стратегії досягнення цілей управління фінансами за допомогою конкретних фінансових методів та важелів. Результати дослідження особливостей управління фінансами малих підприємств дали змогу угрупувати всі управлінські завдання на двох рівнях – загальному і специфічному. На загальному рівні (для всіх категорій підприємств) знаходять відображення задачі, які пов’язані з розробкою та реалізацією стратегії підприємства. На специфічному рівні (для малих підприємств) – задачі, які деталізують задачі першого рівня і спрямовуються на ефективне вирішення питань процесно-орієнтованого управління на підприємстві. Запропонована класифікація задач спрямовує менеджмент малих підприємств на підвищення вартості (або цінності) їх активів за умов відсутності для них фондових ринків, що потребує удосконалення процесного бюджетування. У другому розділі «Аналіз інструментів управління бізнес-процесами на малих промислових підприємствах» – проаналізовано бізнес-процеси на малих промислових підприємствах; розроблено концептуальний підхід до бюджетування бізнес-процесів на малих підприємствах; обґрунтовано концепцію стратегічного управління вартістю операційних активів для бізнес-процесів на малих підприємствах; уточнено інструментарій формування інвестиційної привабливості малих підприємств. Малі промислові підприємства, як правило, займаються дрібносерійним виробництвом, що дозволяє їм сфокусувати увесь свій потенціал на певному бізнес-напрямку. Але за таких обставин суттєво зростають ризики існування, які можна зменшити за рахунок підвищення рентабельності бізнес-процесів. На основі аналізу бізнес-процесів на малих промислових підприємствах виділено ланцюжок бізнес-процесів, що відображають як основну, так і допоміжну діяльність. Бізнес-процеси було розділено на чотири групи: управління; постачання, маркетинг, збут; розробка конструкції і технології виготовлення продукції; виробництво. Кожен із перерахованих бізнес-процесів додає цінності продукту, а їх оптимізація створює можливості для максимізації прибутку та мінімізації витрат підприємства. Аналіз бізнес-процесів на малих підприємствах доводить, що, на відміну від великих підприємств, тут необхідна більш сувора дисципліна в управлінні витратами, у системі бюджетування, у загальному плануванні та у вирішенні стратегічних питань.
У роботі визначено, що управління бізнес-процесами на малих підприємствах здійснюється з позицій вирішення стратегічних та тактичних завдань. Для розробки та реалізації стратегії підприємства запропоновано використовувати стратегічні карти та збалансовану систему показників на основі моделі Р. Каплана та Д. Нортона. Стратегічна карта являє собою модель, що демонструє, яким чином стратегія об’єднує матеріальні та нематеріальні активи у процесі створення вартості. Вона відображає, яким чином інтегруються та комбінуються чотири її складові, а саме: фінанси, клієнти, внутрішні процеси, навчання та розвиток. Стратегічна карта та побудована на її основі збалансована система показників вказують на те, яким чином можна підвищити ринкову вартість підприємства. Для досягнення однозначно спланованого результату доцільно використовувати метод обернених точкових розрахунків, який дозволяє запровадити динамічне управління у просторі стратегічної карти та збалансованої системи показників діяльності підприємства. Стратегічні карти, підтримані збалансованою системою показників, дозволяють реалізувати концепцію процесно-орієнтованого управління на підприємстві. |