ЧИЖОВА Світлана Миколаївна УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНАХ МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ НА РІВНІ МІСТА

Краткое содержание

У вступі обґрунтовано актуальність теми дисертації, визначено стан наукової розробки проблеми, сформульовано мету та визначено завдання, об’єкт, предмет і методи дослідження, розкрито наукове та практичне значення отриманих результатів, наведено відомості щодо їх апробації.
У першому розділі – «Теоретичні засади управління людськими ресурсами в органах місцевого самоврядування в Україні» – розглянуто основні дослідницькі підходи до визначення сутності людських ресурсів, проаналізовано джерельну базу, визначено ступінь наукової розробки проблеми дослідження, розглянуто управління людськими ресурсами в контексті підходів сучасного менеджменту.
Визначено що основою концепції управління людськими ресурсами в органах місцевого самоврядування, яка була б адекватною сучасним умовам розвитку України, є постійно зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед органом місцевого самоврядування.
Констатовано, що в процесі історичного розвитку з'являлися різні терміни, що характеризують зміст процесу участі людей в господарському житті. В даний час в науці широко використовуються поняття «робоча сила», «трудові ресурси», «кадри», «персонал», «людський капітал», «людські ресурси». Але по суті всі ці категорії характеризують один і той же об’єкт дослідження. Встановлено, що основними теоретичним підґрунтям управління людськими ресурсами виступають наступні наукові теорії: теорія ринку праці, сутність якої полягає в обґрунтуванні закономірностей взаємодії попиту і пропозиції робочої сили на зовнішніх та внутрішньо-організаційних ринках праці. Залучення на організацію людських ресурсів є складовою частиною тих процесів на ринку праці, які пояснюються вказаною теорією. Організація намагається “захистити” свої інвестиції і тісніше прив’язати до себе цінну робочу силу. Ця теорія дає можливість прогнозувати розвиток внутрішньофірмових ринків праці та приділяє важливе значення розвитку персоналу. Поведінкові теорії, що пов’язані зі спонуканням персоналу до цілеспрямованої активної праці, формуванням позитивного відношення працівників до роботи та їх мотивацією. Поведінкові теорії вказують керівникам, що займаються персоналом, у якому напрямі здійснювати мотиваційну політику, хоча й не дають детальних рекомендацій щодо виконання конкретних дій. Організаційні теорії, предметом яких є координація дій співробітників організації та управління процесами адаптації організації до динамічних змін зовнішнього середовища.
На засадах аналізу наукових джерел визначено, що розвиток сутності поняття «управління людськими ресурсами» в історичній ретроспективі відбувався наступним чином: від вузької спеціалізації і обмеженої відповідальності за отриману працю до широких професійних і посадових форматів; від спланованого кар'єрного шляху – до інформованого та гнучкого вибору траєкторії професійного розвитку; від відповідальності керівників за розвиток персоналу – до відповідальності самих працівників за власний розвиток; від контролю за проблемними питаннями, з якими стикаються працівники, – до створення можливостей для всестороннього професійного зростання кожного співробітника; від закритого розгляду чинника успіху, вакантних робочих місць і відбору фахівців – до відкритого обговорення рівня компетентності працівників, вакансій та шляхів їх заповнення.
Встановлено, що в умовах адаптивного управління, управління людськими ресурсами у відкритих динамічних системах набуває важливого значення для розвитку таких систем в умовах змінного зовнішнього середовища. Адаптивне управління розглянуто в роботі як процес взаємовпливу, що викликає взаємопристосування поведінки суб'єктів та об’єктів діяльності на діалогічній основі, що забезпечується спільним визначенням реалістичної мети з наступним поєднанням зусиль і самоспрямуванням дій на її досягнення. Адаптивне управління визнає пріоритет взаєморозвитку суб'єктів та об’єктів управління і здійснюється за допомогою процесів самоорганізації та зворотнього зв’язку. Ці процеси спрямовуються на досягнення спільної мети відповідно до вимог зовнішнього середовища та врахування реальної ситуації функціонування суб’єктів та об’єктів управління. Встановлено, що для того щоб процес управління людськими ресурсами в органі місцевого самоврядування на рівні міста був результативним, необхідно визначити таку систему цілей: підвищення результативності роботи органу місцевого самоврядування та посадових осіб місцевого самоврядування; підвищення престижності діяльності в органі місцевого самоврядування, формування в суспільстві специфічної мотивації до такої діяльності; формування довіри до органу місцевого самоврядування та посадових осіб місцевого самоврядування; формування корпоративної філософії місцевого самоврядування, що передбачає усвідомлення глибокого взаємозв’язку між суспільством, громадянами – споживачами послуг органів місцевого самоврядування та посадовими особами місцевого самоврядування. Зазначено необхідність удосконалення документів, що регламентують діяльність посадових осіб місцевого самоврядування: посадові інструкції, які часто містять дуже багато обов’язків, не забезпечених відповідними ресурсами для їх виконання. Крім того, система функціональних обов'язків службовців в органах місцевого самоврядування не підкріплюється критеріями оцінок якості їх виконання, а отже не орієнтує посадових осіб на підвищення результативності діяльності.
Другий розділ «Сучасний стан управління людськими ресурсами в органах місцевого самоврядування» присвячено дослідженню сучасних проблем управління людськими ресурсами в органах місцевого самоврядування.
Аналіз структур, що відповідають за управління людськими ресурсами в органах місцевого самоврядування на рівні міста, здійснений в межах дослідження аналіз Інтернет-сайтів міських рад міст України виявив, що кількісний склад структурних підрозділів, які займаються діяльністю, пов’язаною з людськими ресурсами, як правило, становить від 1 до 3 осіб та не відповідає тій кількості завдань та функцій, що на них покладено На підставі проведеного аналізу виявлено такі закономірності: по-перше, на сьогоднішній день, кадрові служби або відділи кадрової роботи існують у всіх виконкомах міських рад; по-друге, характерними ознаками цих структурних утворень є те, що у своїй діяльності вони розуміють людські ресурси як «кадри», не використовують сучасні інструменти мотивації людських ресурсів, стратегії розвитку людських ресурсів у міськвиконкомах, сучасні методи оцінки ефективності праці посадових осіб місцевого самоврядування тощо; по-третє, співробітники структурних підрозділів, як правило, перевантажені роботою та невмотивовані до її підвищення ефективності діяльності. Це дає підставу до розуміння до розуміння необхідності вдосконалення структурних підрозділів з управління людськими ресурсами в системі органів місцевого самоврядування на рівні міста з метою запровадження системи розвитку людських ресурсів в цих органах.
Визначено, що для підвищення ефективності функціонування органів місцевого самоврядування на рівні міста, управління людськими ресурсами, повинне включати такі складові, як структурування та організацію діяльності щодо досягнення організаційних цілей та пріоритетів, визначення потреб у людських ресурсах на основі стратегічних та операційних планів органу місцевого самоврядування з урахуванням компетенцій та компетентностей, необхідних для виконання завдань професійної діяльності; відбір, професійне навчання, розвиток та визначення для працівників цілей та пріоритетів діяльності; урахування лідерського потенціалу; створення та підтримка умов праці, в яких співробітники можуть якнайкраще себе проявити та які дозволяють утримувати необхідні людські ресурси; постійний моніторинг та перевірка ефективності та результативності управління людськими ресурсами. Встановлено, що сучасні підходи до управління людськими ресурсами в органах місцевого самоврядування повинні базуватися на механізмі підтримки залученості співробітників у професійну діяльність. В узагальненому вигляді можна стверджувати, що в цьому випадку управління людськими ресурсами буде націлене на збільшення такого показника, як результативність праці. Визначено, що максимальна включеність посадових осіб у професійну діяльність є важливим результатом управління людськими ресурсами в органах місцевого самоврядування. За результатами соціологічного дослідження включеності у професійну діяльність посадових осіб місцевого самоврядування «Преміювання в контексті реформування системи управління людськими ресурсами в органах місцевого самоврядування на Півдні України на прикладі м. Одеси» визначено, що серед чинників, здатних негативно вплинути на ставлення посадової особи місцевого самоврядування до професійної діяльності, важливе місце займають: зниження заробітної плати або відсутність її зростання (для більш половини опитаних (53,3%), відсутність можливості професійної та особистісної самореалізації на робочому місті. Саме можливості професійної та особистісної самореалізації виступають істотним фактором, що впливає на ступінь включеності особистості (в даному випадку посадової особи місцевого самоврядування) в професійну діяльність. Встановлено, що результати дослідження щодо залученості в професійну діяльність посадових осіб місцевого самоврядування на рівні міста актуалізують необхідність уточнення концептуальних засад та впровадження нових інструментів управління людськими ресурсами в органах місцевого самоврядування в умовах адаптивного управління.
Вказано на необхідність вдосконалення правової основи, щодо створення стратегії розвитку системи управління людськими ресурсами в органах місцевого самоврядування на рівні міста. Акцентовано увагу на тому, що ситуація з організації управління людськими ресурсами в органах місцевого самоврядування на рівні міста сьогодні визначається такими групами чинників: відсутністю підготовлених фахівців з управління людськими ресурсами в органах місцевого самоврядування; нерозумінням управління людськими ресурсами в органах місцевого самоврядування як актуального напряму діяльності керівників та спеціальних підрозділів з управління людськими ресурсами; недосконалістю сучасного методичного забезпечення управління людськими ресурсами в органах місцевого самоврядування на рівні міста.
У третьому розділі «Напрямки розвитку управління людськими ресурсами в органах місцевого самоврядування на рівні міста» розглянуто сучасні інструменти управління людським ресурсами в контексті їх адаптації до умов органів місцевого самоврядування.
Визначено, що ефективне функціонування органу місцевого самоврядування на рівні міста можливе за умов використання показників результативності посадових осіб місцевого самоврядування. Встановлено, що для підвищення результативності управління людським ресурсами в органах місцевого самоврядування на рівні міста доцільно запровадити систему мотивації праці з використанням показників результативності діяльності посадових осіб місцевого самоврядування. Запропоновано алгоритм технології розробки системи мотивації людських ресурсів в органі місцевого самоврядування на рівні міста на засадах КРІ, основними етапами якого є: діагностика існуючої системи мотивації людських ресурсів органу місцевого самоврядування, створення робочої групи щодо розробки системи мотивації; створення дерева цілей для підрозділів та співробітників; виділення та опис процесів органу місцевого самоврядування та повноваження співробітників в межах процесів; визначення показників та приведення їх до вимірюваного вигляду; забезпечення пілотного впровадження показників та корегування показників. До показників результативності діяльності посадових осіб місцевого самоврядування можна віднести такі показники як: завантаженість; ефективність використання часу; ефективність виконання робіт; інтенсивність діяльності; виконання завдань в строк тощо. Показники, що характеризують розвиток персоналу: ініціативність співробітників; професійне зростання; витрати на навчання; відсоток незакритих вакансій протягом визначеного часу; відсоток співробітників, що отримали сертифікати за результатами навчання; плинність персоналу.
Визначено необхідність запровадження логістичної системи управління людськими ресурсами в органі місцевого самоврядування на рівні міста, що може мати такі напрями: оптимізація вхідних потоків відповідно до потреб органу місцевого самоврядування; використання людських ресурсів, розвиток людських ресурсів та вивільнення людських ресурсів. Вказано на необхідність використання системи збалансованих показників в управлінні людськими ресурсами на рівні міста в контексті розробки стратегії управління людськими ресурсами в органі місцевого самоврядування. В контексті дисертаційного дослідження збалансована система показників (ВSC) покликана спрогнозувати, оцінити та проаналізувати результативність використання людських ресурсів в органі місцевого самоврядування. При цьому під показниками автор розуміє ключові показники результативності (КРІ), які відображають результативність діяльності посадових осіб місцевого самоврядування.
За допомогою збалансованої системи показників в системі управління людськими ресурсами стають можливими: підвищення ефективності досягнення цілей стратегії управління людськими ресурсами; інформування співробітників про стратегічні цілі та індикатори їх досягнення; оптимізація використання людських та фінансових ресурсів; кількісне вимірювання результативності управління людськими ресурсами; підвищення мотивації співробітників для збільшення особистої результативності та результативності підрозділу; налагодження зворотнього зв'язку для визначення потреб співробітників в розвитку та навчанні тощо. Констатовано, що для запровадження системи мотивації персоналу на засадах КРІ необхідне усвідомлення керівництвом важливості такого кроку. Ще одна умова – наявність добре розвиненого інформаційного забезпечення органу місцевого самоврядування. Саме на такій основі можливо запровадити аналітичну систему, що підтримує використання KPI. Слід зазначити, що при розробці КРІ необхідно з кожним співробітником сформулювати мету його діяльності, конкретизувати завдання, провести їх декомпозицію. Доцільно вибирати показники, що «близькі» співробітникові, такі, щоб він в процесі своєї діяльності міг вплинути на їх зміну, оскільки відповідати людина може тільки за те, на вирішення чого вона здатна вплинути. Зазначено, що рівень використання показників результативності може бути різним, а саме, в певних організаціях є достатнім визначення KPI для організації в цілому, в інших доцільним є визначення мети і показників для підрозділів або для кожного із співробітників.