У першому розділі представлені результати аналізу особливостей управління портфелями проектів і програм (ППП). Показано, що ефективність реалізації окремих проектів багато в чому залежить від того, як будуть розподілені ресурси підприємства між всіма проектами і програмами. В результаті проведених досліджень були виявлені основні проблеми, з якими зустрічаються проектно-орієнтовані підприємства в процесі управління портфелями проектів і програм. Серед них головна – як раціонально розподілити ресурси, що є на підприємстві між проектами портфеля проектів і програм.
Дана характеристика особливостей управління ресурсами портфелів проектів і програм. Показано, що це управління характеризується значною складністю, багатогранністю, залежністю від виробничої діяльності проектно-орієнтованих підприємств, що значно ускладнює процес створення ефективних систем управління ресурсами портфелів проектів і програм.
Досліджені сучасні науково-методичні і практичні концепції управління ресурсами портфелів проектів і програм. Представлені основні підходи, моделі і методи управління ресурсами як окремих проектів, так і портфелів проектів і програм. Доведено, що не дивлячись на те, що це питання досліджується вже багато десятків років, до цього часу немає ефективних інструментів управління ресурсами портфелів проектів, особливо, якщо частина ресурсів не закуповується, а виготовляється на самому підприємстві. В цьому випадку необхідна інтеграція систем планування проектів з системами планування виробничою діяльністю проектно-орієнтованих підприємств. Звідси виникає необхідність в розробці методів, моделей, структур і процесів оптимального управління ресурсами ППП. Виділені основні теоретико - методичні концепції побудови систем інтеграції проектної та виробничої діяльності підприємств. Показані переваги матричних моделей управління виробництвом і розподілом матеріально-технічних ресурсів в ППП.
Сформульовано завдання розвитку методів управління портфелями проектів і програм на основі розробки матричних моделей і методів управління виготовленням і розподілом ресурсів на проектно-орієнтованих підприємствах, в основі яких лежить розрахунок дводольних графів, що відображають взаємозв'язок між продуктами і ресурсами проектів і програм.
У другому розділі запропоновано концептуальну модель «портфельного даху проекту» управління проектами і програмами на проектно-орієнтованих підприємствах. У цій моделі елементами «даху» діяльності менеджменту проектів являються наступні категорії: організаційних моделей управління; методів проектного управління; бізнес-процесів підбору і ініціації нових проектів; інструментів виготовлення і розподілу ресурсів між проектами.
Запропоновано понятійний апарат досліджень, який включає ряд визначень, зокрема:
Ресурс - матеріально - технічний об'єкт отриманий в результаті виробничої діяльності підприємства або закупівель.
Мультипроектний ресурс, що виготовляється (МуПРВ) - це продукт операційної діяльності підприємства, який використовується у багатьох проектах для отримання проміжних підпродуктів або кінцевого продукту цих проектів.
Монопроектний ресурс, що виготовляється (МоПРВ) - це продукт операційної діяльності підприємства, який використовується в конкретному проекті для одержання проміжних підпродуктів або кінцевого продукту цього проекту.
Покупний ресурс для операційної діяльності (ПРОД) - ресурс, набутий в результаті закупівель, і використаний для виготовлення мультипроектних і монопроектних ресурсів.
Покупний ресурс для проектної діяльності (ПРПД) - ресурс, набутий в результаті закупівель, для використання в проектній діяльності.
Запропоновані моделі організаційних структур управління портфелями проектів. Обґрунтовано вибір моделі «під проект», де для організації і управління портфелем проектів і програм створюється офіс управління проектами. Розглянуті особливості традиційних моделей офісу управління проектами. Запропонована нова модель офісу управління проектами – модель, що консолідує проектну і операційну діяльність проектно-орієнтованих підприємств. Функціями цього ОУП буде управління не лише проектами і програмами в рамках традиційних повноважень для керівника ППП, але і управління виробничою діяльністю підприємства в тих обсягах, які потрібні для успішного управління ППП. Такий ОУП повинен: розглядати і погоджувати плани окремих проектів з позицій зручності для реалізації всього портфеля проектів і програм; розробляти виробничу програму, плани проектів і програм; управляти ресурсами проектів (виключаючи цю функцію з сфери діяльності груп управління проектами).
На основі того, що основне протиріччя систем управління проектами у вітчизняних умовах - це протиріччя між бажаним і фактичним результатом діяльності в проектах, запропоновані моделі портфельного адміністрування проектів, що включають дії, направлені на підвищення інформованості, поліпшення виконавської дисципліни, покращену мотивацію діяльності менеджерів і фахівців.
Аналіз сучасних підходів до управління портфелями проектів і програм засвідчив, що на сьогодні ключовим є питання управління ресурсами. Особливу важливість воно набуває, якщо частина цих ресурсів виробляється на самому підприємстві. Було виявлено, що наявні методи управління не дозволяють ефективно управляти ресурсами портфелів проектів і програм, тому що:
·не враховується інтеграція проектної та виробничої діяльності проектно - орієнтованого підприємства;
·відсутні відмінності між матеріально - технічними ресурсами, які виробляються в ході реалізації проекту і які закуповуються;
·роботи проектів портфеля не пов'язані з ресурсами, які є результатом їх виконання;
·акцент робиться на плануванні ресурсів, а не на управлінні ними.
Для підвищення ефективності управління ресурсами портфелів проектів і програм у роботі запропоновано використовувати концепцію не «управління ресурсами в проектах», а «управління ресурсами проектів». Сьогодні, для управління ресурсами проектів використовуються метод критичного шляху і метод критичного ланцюга. Показано, що при використанні календарного планування і розподілу ресурсів по методу критичного ланцюга досягається більша вірогідність завершення проекту вчасно або в скорочені терміни. В роботі доведено, що використання цих методів ефективно лише для управління ресурсами окремих проектів, а не для управління ресурсами портфелів проектів та програм.
В результаті інтеграції методу критичного ланцюга і методу матричного управління, в роботі запропоновано матричну модель управління ресурсами портфелів проектів і програм (ММУР ППП). Доведено, що використання ММУР ППП дозволяє управляти і ресурсами в проектах, і ресурсами проектів, і, керувати виробництвом цих ресурсів. Тому ММУР ППП запропоновано використовувати для підвищення ефективності управління випуском ресурсів підприємства і їх розподілом між проектами. Установлено, що матриці ММУР ППП в сукупності утворюють куб взаємодії категорій: проектна діяльність – ресурс – операційна діяльність
