Баклыкова Елена Алексеевна. Формирование эффективной системы управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства и туризма

Краткое описание

Баклыкова Елена Алексеевна. Формирование эффективной системы управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства и туризма : на примере г. Москвы : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Баклыкова Елена Алексеевна; [Место защиты: Рос. эконом. акад. им. Г.В. Плеханова]. - Москва, 2008. - 167 с. : ил. РГБ ОД, 61:08-8/664

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ГОУ ВПО «РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ
ИМЕНИ Г.В. ПЛЕХАНОВА»
ОЇ2.00 8 13165 " На правах рукописи
Баклыкова Елена Алексеевна
Формирование эффективной системы управления человеческими ресурсами
в индустрии гостеприимства и туризма (на примере г. Москвы)
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством
(экономика труда)
Диссертация на соискание ученой степени кандидата
экономических наук
Научный руководитель - к.э.н., проф. Леонид Алексеевич Попов
Москва - 2008

2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ 8
1.1. КОНЦЕПЦИИ И ЭВОЛЮЦИЯ ПОДХОДОВ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В
ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА 8
1.2. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА 13
1.3. РОЛЬ HR-СЛУЖБ В ФОРМИРОВАНИИ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ.... 18
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА 32
2.1. КОНЪЮНКТУРА РЫНКА ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ В Г. МОСКВЕ 32
2.2. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ГОСТИНИЦАХ
Г. МОСКВЫ ! 43
2.3. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ГРУППЕ
КОМПАНИЙ КОРСТОН : 55
2.4. УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА .
ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ..' 67
ГЛАВА 3. ПУТИ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА 81
3.1. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ
ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 81
3.2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ КАК НАПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА 93
3.3. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЁ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ... 102
3.4. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ И ОБУЧЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ
РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА 113
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 139
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 146
ПРИЛОЖЕНИЯ 154

Список литературы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результаты диссертационного исследования позволяют сделать следующие выво-ды:
1. В настоящее время характерной чертой индустрии гостеприимства и туризма яв-ляется признание возрастающей роли человеческого фактора и развития новых форм и методов управления персоналом. Главный потенциал предприятий гостиничного и тури-стического бизнеса заключён в человеческих ресурсах. Воплощение в жизнь основопола-гающих принципов индустрии гостеприимства и туризма невозможно без постоянного совершенствования методов управления человеческими ресурсами отелей, турфирм и других предприятий этой отрасли.
В работе обоснована необходимость четко разграничивать понятия «человеческие ресурсы гостиничного и туристического предприятия» и «персонал». Персонал — это лич-ный состав предприятий индустрии гостеприимства и туризма, включающий всех наем¬ных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Человеческие ре¬сурсы - это совокупный трудовой потенциал, которым обладают гостиницы и турфирмы: ра-ботники со сложным комплексом шздивидуальных качеств социальных, психологических, профессиональных, мотивационных; а также партнеры по реализащш некоторых проектов, эксперты, привлеченные для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий. Сравнительный анализ понятий «кадры», «персонал» и «челове-ческие ресурсы» приводит к выводу, что каждое из них отражает особенности определен-ного уровня экономического и социального развития общества и предприятий индустрии гостеприимства и туризма. Их эволюция осуществлялась путем постепенного включения в сферу управленческих воздействий социальных и личностных компонентов и увеличения роли персонала в деятельности гостиниц и других предприятий сферы услуг.
В настоящее время на предприятиях индустрии гостеприимства и туризма концеп-ция управления персоналом стала логически перерастать в концепцию управления чело-веческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финан-совыми, материальными, технологическими и информационными). Концепция управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства и туризма - это система теорети¬ко-методологических взглядов на понимание и определение содержаїпія, целей, задач, крите-риев, пршщипов и методов управления человеческими ресурсами, а также организационно¬практических подходов к формированию механизма ее реализащш в конкретных условиях функционирования гостиничных и туристических предприятий.
2. В работе проведено исследование формирования человеческих ресурсов гости-ничных предприятий г. Москвы, которая занимает первое место в России по объемам

140
предлагаемых услуг и доходам, получаемым от гостиничной деятельности. Причем наи-больший удельный вес в структуре доходов составляют поступления от продажи номеров (62% от всех доходов). В структуре расходов материальные затраты занимают 38%, опла¬та нематериальных услуг — 27%, оплата персонала - 24% и прочие расходы -11%. Потен¬циал гостиничной базы столицы несопоставим ни с одним другим городом нашей страны: на долю Москвы приходится 4% всего номерного фонда РФ її 50% всех доходов. На конец 2007 года в Москве функционировал 231 объект, относящийся к категории средств кол-лективного размещения, в том числе более двухсот гостиниц, осуществляющих обслужи-вание лиц, временно находившихся в столице с деловыми, туристическими или личными целями.
За счет строительства новых отелей в столице, несмотря на временный вывод из эксплуатации на реконструкцию ряда крупных столичных гостиниц (в том числе таких отелей как «Россия», «Украина», «Минск»), наблюдается значительное увеличение едино-временной вместимости гостиничного фонда: с 65,2 тыс. в 2003 г. до 72,5 тыс. мест в 2007 г.
>
3. Проведенное исследование рынка человеческих ресурсов гостиничного комплек-са г. Москвы показало, что в 2007 г. наибольшее количество работающих 41% занято в гостиницах категории 3*, а наименьшее 10% - в гостиницах категории 5*. Доля работни¬ков, имеющих высшее и среднее специальное образование, составляет 43%, в том числе имеющих высшее образование — 19%. Среднее образование имеют 50% работающих и 7% — незаконченное высшее образование. В настоящее время существует серьёзная проблема недостатка в профессиональных кадрах, как на рабочих профессиях (официанты, барме¬ны, горничные и т.д.), так и на руководящих должностях.
Наиболее востребованы знание иностранных языков - 24%, на втором месте прак-тические навыки - 23%. Третье место занимает мотивация - 16%.
Многие работодатели при подборе работников больше всего доверяют кадровым агентствам — 21%, затем идут вузы и колледжи с 20%. Нельзя не обратить внимание на высокий удельный вес прочих источников пополнения.
4. Успешное развитие предприятий индустрии гостеприимства и туризма предпо-лагает более широкое использование компетенций в управлении человеческими ресурса¬ми. В диссертации разработана модель компетенций менеджера среднего звена управле¬ния на предприятиях гостиничного бизнеса, доказана необходимость различать понятия компетенция и компетентность. Компетенция — это совокупность активно используемых знаний, навыков, а также профессионально важные качества личности, необходимые ра-ботнику для эффективного выполнения определенной работы. Компетентность - более

141
широкое понятие. Она определяется наличием у работника суммы компетенций. Каждая из них имеет необходимый уровень развития, характеризует глубокое доскональное зна¬ние работником своего дела качества выполняемой работы, способов и средств достиже¬ния намеченных целей. •
Для создания критериев эффективной оценки персонала, как правило, требуются несколько компетенций, описывающих основные признаки эффективного функциониро-вания гостиничного предприятия. Совокупность этих компетенций образуют так назы-ваемую модель компетенций гостиницы. В странах с развитой рыночной экономикой, как правило, гостиничные предприятия разрабатывают собственные модели компетенции. Существуют различное распределение компетенций по уровням управлений: на уровне директора гостиницы, топ менеджмента гостиницы, менеджера среднего уровня управле-ния и исполнителя.
Обобщая зарубежный опыт и проведённое исследование отечественных гостинич-ных предприятий, автор предлагает собственную модель компетенции для менеджера среднего звена управления гостиничного предприятия.
При создании модели компетенций для всей гостиницы задаются общие критерии ус¬пешности для всех сотрудников. Это помогает предприятиям сферы услуг двигаться в одном направлении, расставить кадры для более высоких позиций, ориентируясь на единые стандарты поведения.
5. Компетенции можно оценить, используя различные методы. Одшш из наиболее точ¬ных и объекшвных методов оценки компетенций выступают Центры оценки или Центры раз¬вития. Такие оценки позволяют выделить наиболее и наименее развитые компетенции у каждо¬го сотрудника, позволяет создать Индивидуальный план развития компетенций для каждого работника, прошедшего оценку. Оценка должна быть систематичной, период между оцен¬ками рекомендуется выбирается один год. Это связано с большим объёмом работ по пере¬оценке. Оценка должна быть системной, то есть стройной, внутренне непротиворечивой, логичной и простой. Для эффективного развития любого предприятия индустрии госте¬приимства надо планировать компетенции персонала, необходимые для успешного вы¬полнения работниками задач в профессиональной деятельности с учётом стратегии разви¬тия предприятия. Конкретная компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигу¬рации ресурсов и способностей. Компетенция в отличие от других активов предприятий сфер услуг не изнашивается от использования. Напротив, возникающее при формирова¬нии конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает - это наиболее из-

142
носостойкіш и долговременный актив гостиничных предприятий. В то же время компе-тенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо исполь-зована конкурентами, и незаменима - не может быть замещена другой компетенцией.
6. Принципиальное значение для успешного развития предприятий индустрии гос-теприимства и туризма имеет эффективность использования человеческих ресурсов. В ра-боте предлагается сбалансированная система показателей (ССП) гостиничного предпри-ятия. ССП является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии. При соответствующем подборе целей и показателей она разъясняет базовую стратегическую ориентацию предприятия и представляет ее в измеримом виде.
В диссертации разработана система показателей гостиничного предприятия, отра-жающая все аспекты ССП: финансы, клиенты, бизнес-процессы и развитие человеческих ресурсов. Финансовая составляющая ССП включает рост прибыли гостиницы, увеличение ее рыночной стоимости, повышение скорости оборачиваемости активов, сокращение из-держек и рост рентабельности бизнеса в целом. В составляющей «Клиенты» выделены следующие цели: расширить рыночные позиции, повысить удовлетворенность клиентов, предложить клиентам активное обслуживание, увеличить степень привязанности клиен¬тов, увеличить степень узнаваемости предприятия, увеличить долю крупных клиентов. Третья составляющая сбалансированной системы показателей является бизнес-процессы — последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для предприятий индустрии гостеприимства. От того, как гостиничное предприятие раз-вивает и совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная его деятель-ность в настоящем, но и выживание в будущем. В диссертации рекомендуются такие биз-нес-процессы, которые являются решающими для успешного развития гостиничного биз-неса.
Наиболее важной составляющей ССП выступает развитие человеческих ресурсов, которое представляет собой комплекс мероприятий направленных на повышение профес-сионального уровня работника в соответствии с целями гостиничного предприятия. Пока-затели раздела обучения и развития персонала представляют собой комплекс общих кри-териев (повышение квалификации, делегирование полномочий, текучесть персонала, оценка кандидатов на вакантную должность, развитие карьеры) и специфических факто¬ров таких как набор навыков и умений, необходимые в конкурентной обстановке.
Преимущества предложенной методики оценки можно кратко сформулировать следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, по-зволяющим полномасштабно увязать стратегию гостиничного предприятия в области управления человеческими ресурсами с оперативной деятельностью; кроме того, новая

143
система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распреде-ления ресурсов.
7. Развитие персонала гостиничного предприятия базируется на обучение и подго-товке кадров. Обучение и подготовка — две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка — с приобретением знаний, отно-сящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка пред-ставляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточ-ным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответст-вуют, целям предприятий сфер услуг.
Мировой опыт развития гостиничного и туристского бизнеса свидетельствует, что эта отрасль должна сама нести ответственность за разработку и поддержку структуры профессионального обучения для индустрии гостеприимства в целом. Москва имеет все возможности для развития индустрии гостеприимства и туризма, поэтому так актуальны подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников отрасли. Профессио-нальное обучение должно быть организовано для всех без исключения работников этой сферы от рядовых сотрудников до руководителей, которые должны иметь глубокие зна¬ния в области организации гостиничного хозяйства и обслуживания.
Проведенный в работе анализ выявил такие особенности повышения квалификации работников отрасли. 56% работников повышали квалификацию по программам, продол-жительность которых не превышала неделю. Две недели обучались 31% работающих, три недели - 4%. Только у 9% работников повышение квалификации продолжалось месяц и более. Таким образом, можно заключить, что наиболее востребованный срок программ повышения квалификации для всех категорий гостиниц составляет одну неделю.
Предпочтительным режимом занятий на курсах повышения квалификации для гос-тиниц всех категорий является обучение без отрыва от производства. Таким образом по-вышали квалификацию 56% работников.
Распределение работников по месту обучения таково: на базе собственной гости-ницы проходило повышение квалификации у 27% работающих, на базе других гостиниц - 28%; на базе учебного центра - 45%.
8. В диссертации сформулирован комплекс мероприятий, позволяющих повысить эффективность труда работников путем развития их трудового потенциала:
включать в штат гостиниц должность тренинг-менеджера, который будет приви¬вать персоналу базисные навыки общения;
проводить ежедневные 5-10-минутные тренинги для персонала под руководством начальников департаментов гостиницы;

144
ввести в гостиницах институт кураторства, когда нового работника будет обучать более опытный сотрудник-куратор. Подобная практика должна подразумевать надбавку к заработной плате персонала, осуществляющего кураторство;
создать специализированный центр, осуществляющий на высоком профессиональ-ном уровне подготовку кадров для гостиниц.
9. В рыночных условиях хозяйствования возрастает роль определения перспектив-ной потребности в работниках в связи с развитием гостиничного бизнеса. Особенно ак-туален это вопрос для Москвы, где до 2010 г. планируется ввести в действии более 200 гостиниц.
Существуют различные методы определения перспективной численности рабо-тающих. Проведенный анализ показал, что наиболее приемлемые результаты получены с использованием нормативного метода. Его сущность заключается в обосновании трудо-емкости обслуживания гостиничного номера, которая лежит в основе определения по-требности в персонале. Расчет нормативов осуществляется с помощью многофакторного корреляционно-регрессионного анализа.
10. С целью повышения результатов отбора новых работников предлагается ис-пользовать экономико-математические методы, в частности использование пробит- и логит-моделей. При найме на работу в процессе отбора возникают ситуации, для описания которых удобно использовать бинарные показатели, которые могут прини¬мать только два значения: 0 и1. В работе предложена методика построения пробит- и логит-моделей в пакете STATISTICA. Среди показателей, по которым велся отбор пре¬тендентов для работы в гостиницах для построения модели бинарного выбора, были ото¬браны четыре фактора: возраст, стаж, частота сменяемости рабочего места, результат тес¬тирования (количество баллов). Модель обеспечивает достаточно высокую надежность прогнозных расчетов.
11. Важным элементом системы управления персоналом выступают мотивация и стимулирование персонала. Система мотивации персонала состоит из двух элементов: системы согласования целей и связанной с ней системой стоимостной (выплата денег) и нестоимостной мотивации (дополнительные дни отпуска, мероприятия по повышению квалификации, продвижение по службе). Внедрение сбалансированной системы показа-телей деятельности гостиничного предприятия предполагает определенные этапы фор-мирования системы стимулирования.
На первом этапе создается концепция системы согласования целей с работниками. В ходе второго этапа разрабатывается система оплаты труда, привязанная как к текущим, так и перспективным результатам деятельности гостиничного предприятия. На третьем

145
этапе осуществляется процесс согласования целей и оплаты труда, а также формируется необходимая для выполнения процесса документация.
В ходе третьего этапа следует особенно обратить внимание на процесс согласования целей предприятия с личными заданиями работников и реализацию запланированных це¬лей с помощью различных программ стимулирования. Если цели предприятия индустрии гостеприимства определены, то руководство предприятия может приступать к согласова¬нию целей с персоналом. В рамках таких собеседований с персоналом согласуются сами цели (например, стратегические цели, индивидуальные цели личного развития, оператив¬ные цели), их вес в общей системе целей и сроки реализации. Результаты этого процесса могут быть документированы.
В рамках управления гостиничным предприятием на основе сбалансированной системы показателей предлагаемая система мотивации дает ряд преимуществ.
Работнику ясны его личные цели, и он понимает их взаимосвязь со стратегически¬ми целями предприятия.
Сотрудники устанавливают соотношение между желаемым и достигнутым резуль-татом.
Работники имеют возможность изменить свое поведение и проверить его воздей-ствие на результаты.
Вмешательство руководителя ограничивается необходимым минимумом, что обу-словливает более высокую мотивацию сотрудника и уменьшает нагрузки на менеджмент.
Стратегические мероприятия, которые не предписаны высшим руководством, а бази¬руются на собственной инициативе, реализуются, как свидетельствует опыт, быстро и имеют долговременный успех.