Лоргина, Наталья Николаевна. Развитие форм и методов обучения персонала корпорации : организационные и экономические аспекты

Краткое описание

Лоргина, Наталья Николаевна. Развитие форм и методов обучения персонала корпорации : организационные и экономические аспекты : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Лоргина Наталья Николаевна; [Место защиты: Рос. гос. ун-т нефти и газа им. И.М. Губкина].- Москва, 2011.- 165 с.: ил. РГБ ОД, 61 11-8/3363

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
НЕФТИ И ГАЗА ИМЕНИ И.М. ГУБКИНА
На правах рукописи
04.2.01 1 6 7 241
ЛОРГИНА Наталья Николаевна
РАЗВИТИЕ ФОРМ И МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
КОРПОРАЦИИ:
организационные и экономические аспекты
Специальность: 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством
(
(экономика труда)»
ДИССЕРТАЦИЯ
на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор
Мартынов Виктор Георгиевич

Москва 2011
Введение 3
Глава 1. Образовательная политика в системе
управления персоналом корпорации 11
1.1. Система управления персоналом крупной компании:
понятие и основные элементы 11
1.2. Образовательная политика корпорации:
принципы, цели, механизмы ’ 32
Глава 2. Внутрикорпоративные формы и методы
обучения персонала 46
2.1. Корпоративные профессиональные стандарты как основа
образовательной политики компании 46
2.2. Определение потребностей в обучении и планирование
образовательных мероприятий 61
2.3. Развитие организационных форм внутрикорпоративного
обучения кадров 73
Глава 3. Совершенствование механизмов взаимодействия корпорации и образовательных структур 90
3.1. Образовательный аутсорсинг: объективные основы
и методы реализации 90
3.2. Взаимодействие с учреждениями НПО и СПО
в структуре образовательной политики корпорации 104
3.3 Формы интеграции корпорации и учреждений ВПО 112
3.4. Внешние дополнительные профессиональные
образовательные программы в системе корпоративного обучения 129
Заключение 140
Список литературы 148

Список литературы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основные выводы и рекомендации, обусловленные структурой и логикой проведенного исследования, могут быть представлены следующими позициями.
1. Система управления персоналом, являясь составной частью корпоративного комплекса управления, основывается на положениях бизнес-стратегии корпорации по развитию ключевых конкурентных преимуществ, важное место среди которых принадлежит профессионализму работников.
В результате обобщения научного и практического материала представляется возможным избрать в качестве методологической основы исследования систем управления персоналом концепцию группы «ЛУКОЙЛ» в соответствии с которой выделяются пять главных составляющих: повышение результативности работы на всех уровнях; привлечение на работу в компанию «лучших из лучших»; создание эффективной системы общего вознаграждения; построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие; обучение и развитие персонала
2. Система управления персоналом реализуется через кадровую
политику корпорации, причем каждой подсистеме управления соответствует конкретный вид кадровой политики. В этой связи необходимо подчеркнуть исключительно важную роль образовательной политики корпорации, основными целями которой являются: повышение профессиональной
квалификации работников; развитие их личностного потенциала; содействие формированию корпоративной культуры, соответствующей стратегии корпорации; повышение управляемости организацией на основе единых менеджерских технологий; рост капитализации и повышение конкурентоспособности корпорации. В числе ключевых принципов корпоративной образовательной политики представляется возможным выделить: системность; опережающий характер обучения; его непрерывность; эффективность; соответствие ценностям корпоративной культуры; адресность и индивидуальный подход; высокое качество.
3. Авторский подход к структурированию корпоративной образовательной политики может быть представлен в виде матрицы, вертикаль которой образуют категории персонала — основные (руководители, специалисты, рабочие) и специфические (молодые специалисты, кадровый резерв, мобильный персонал), а горизонталь — составляющие образовательной политики по критерию места реализации образовательных программ - внутрикорпоративные и внешние. Каждая клеточка матрицы представляет собой укрупненный элемент {сегмент) корпоративной образовательной политики (к примеру: внутрикорпоративное обучение молодых специалистов; внешние образовательные программы для руководителей и т.д.).
4. При формировании корпоративной образовательной политики необходимо различать образовательные и профессиональные стандарты.. Если первые нормативные документы определяют совокупность требований к результатам освоения основной образовательной программы, ее структуре и условиям реализации, то вторые - раскрывают содержание профессиональной деятельности, а также требования к квалификации работников с позиций работодателей. Они могут быть внутрифирменными, отраслевыми, региональными, национальными и международными. В сфере образования профессиональные стандарты используются при: разработке программ подготовки, методов оценки, сертификации и аккредитации всех видов профессионального обучения; обеспечении сопряженности различных образовательных программ.
В основу разработки всех профессиональных образовательных программ должен быть положен компетентностный подход. Лишь на этой основе возможна реальная, а не декларативная интеграция сфер образования и труда. В результате критического осмысления зафиксированных в литературе позиций предлагается следующее видение взаимосвязей между базовыми элементами интегрированной системы образовательно — профессиональной деятельности. В ее фундаменте — компетенции, на основе которых в тесной взаимосвязи разрабатываются образовательные и профессиональные стандарты. Первые становятся базой для разработки профессиональных образовательных программ, реализуемых учебными заведениями различного уровня; вторые — используются при создании корпоративных профессиональных образовательных программ.
5. Потребности корпорации в обучении задаются: требованиями производственного процесса; интересами организации; характеристиками кадрового состава (возраст, стаж работы, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и др.). Организаторы корпоративной системы обучения должны иметь ясное представление - кого, чему и как учить. Для ответа на первый вопрос применяются различные методы определения объемов потребностей в обучении, основанные на ежегодном всестороннем анализе изменений: во внешней обстановке (рыночной, экономической, правовой); в сфере технологий . (производственных, маркетинговых, финансовых и других); в организационно-документальной области (структура компании, их бизнес-планы и стратегии); в плане состояния человеческих ресурсов (кадровые перемещения, изменения должностных обязанностей). В контексте вышесказанного предлагается трехуровневая система оценки потребностей в обучении: 1-й уровень (корпорация в целом) — выявление потребностей в работниках, обученных по определенным программам; 2-й уровень (должность, рабочее место) — выяснение, какие знания, навыки и установки необходимы работнику на данной должности или рабочем месте; 3-й уровень (конкретный работник) — оценка соответствия способностей, знаний, навыков реальных работников требованиям, предъявляемым к параметрам соответствующей должности и выполняемой работе. Следующий компонент авторской методики определения потребностей в обучении - совокупность показателей охвата персонала корпоративными программами.
6. Многомерное видение архитектуры внутриорганизационной
составляющей корпоративной системы сводится к следующему: в качестве первого измерения рассматриваются уровни образования:, второго — категории обучающихся, третьего — формы обучения, четвертого - временные параметры т.е. длительность обучения. Применительно к рассматриваемой внутрикорпоративной составляющей первое измерение принимает следующий вид: программы НПО и СПО на базе
соответствующих образовательных учреждений, интегрированных в структуру корпораций, дополняются таким специфическим компонентом как обязательное внутрикорпоративное обучение (ОВО), охватывающее: вводный инструктаж; занятия по охране труда; специальные дни профподготовки; «доводку», т.е. доучивание персонала уже в процессе трудовой деятельности. Что касается второго измерения, т.е. категорий обучающихся, то оно представлено основными (рабочие, специалисты, руководители) и дополнительными ( молодые специалисты, кадровый резерв, мобильный персонал) категориями. Относительно третьего и четвертого измерений представляется возможным ограничиться следующей краткой констатацией: компания, создавая систему корпоративного обучения, вправе использовать разрешенные законодательством формы обучения: очную, очно-заочную, заочную, самообразование и экстернат при соблюдении соответствующих сроков.
7. В контексте обобщения представляется возможным выделить следующие проблемы, типичные для внутрикорпоративной составляющей образовательной политики: 1) в существующих учебных центрах проходят подготовку преимущественно рабочие, тогда как руководители и специалисты обучаются во внешних образовательных учреждениях; 2) затраты по учебным центрам отдельно не учитываются и, как следствие, отсутствует возможность проводить оценку эффективности внутрикорпоративной подготовки; 3) как правило, в дочерних организациях бизнес - группы подготовка персонала проходит по различным программам с использованием разных форм и видов обучения, т.е. отсутствуют единые требования по обеспечению учебного процесса (методика, учебные классы, тренажеры и т.д.); 4) завершен или завершается срок действия выданных лицензий на образовательную деятельность.
8. Проблемы, обозначенные выше, стали импульсом к созданию корпоративных учебных центров нового типа, что также обусловлено необходимостью: в инновациях, инициативных работниках, гибком
реагировании на возможные изменения в компании, внедрения новых технологий; построения единого уровня организационного развития систем управления и культуры; доподготовки работников, в т.ч. «доучивания» бакалавров; мониторинга эффективности обучения, осуществлении постоянного контроля за его качеством.
Опыт ведущих мировых и отечественных компаний, претендующих на статус «научающейся организации (learning organization)», свидетельствует о том, что следующим этапом развития становится создание корпоративного университета Несмотря на относительную «молодость» отечественных корпоративных университетов, уже наметились общие проблемы их функционирования, требующие научного осмысления. В их,числе:: 1) слабая концептуальная проработка проектов по созданию корпоративных университетов; 2) низкая рентабельность образовательных программ; 3) невысокая результативность многих образовательных программ; 4) изъяны содержания образования и непрофильность многих видов деятельности корпоративного университет; 5) не всегда оправданный отказ от
образовательного аутсорсинга в пользу создания КУ; 6) несоответствие уровня значительной части преподавательских и тренерских кадров критериям корпоративного университета; 7) неотработанность системы управления ими.
9. В рамках системы корпоративного обучения граница между внутрикорпоративной и внешней составляющими очень подвижна. Если выгодно учить собственными силами, то необходимо использовать внутрикорпоративные возможности, в противном случае обучение и подготовка персонала передается сторонним организациям. Следует разбить процесс принятия решения об аутсорсинге на два этапа: на первом
(предварительном) определяются масштабы применения образовательного аутсорсинга, соотношения внутрикорпоративной и внешней составляющих обучения персонала; на втором разрабатывается аутсорсинг-проект и принимается окончательное решение. Внешняя составляющая
корпоративной образовательной политики может быть представлена в виде матрицы, горизонталь которой формируют НПО, СПО, ВПО и послевузовское профессиональное образование (в единстве основных и дополнительных образовательных программ), а вертикаль — уже известные категории персонала.
10. Интеграция корпораций и образовательных учреждений НПО и СПО затруднена рядом обстоятельств, в числе которых:несоответствие предлагаемых специальностей и образовательных программ потребностям экономики; устаревший парк учебной техники и низкий уровень материально-технического обеспечения образовательного процесса; нехватку квалифицированных педагогов, фактическое разрушение системы повышения их квалификации; неразвитость обмена опытом между учреждениями НПО. Корпорации все чаще разрабатывает специальные программы взаимодействия с учреждениями профессионального образования: компании участвуют в организации преддипломной и
производственной практик; расходуют немалые средства на оснащение учебных заведений оборудованием, с которым будущий работник столкнется на производстве. Предприятия за свой счет направляют перспективных работников на получение профессионального образования или на
прохождение курсов переквалификации, проводят целевую подготовку студентов, заключив трехсторонний договор с учебным заведением и студентом. В основу дальнейшего совершенствования механизмов взаимодействия корпораций и учреждений НПО и СПО должны быть положены следующие принципы: комплексность мероприятий,
объединенных генеральной целью, взаимоувязанных по срокам, ресурсам и исполнителям, предусматривающих введение в образовательную практику новых и качественно усовершенствованных образовательных программ, отвечающих требованиям работодателей; применение новых, в т.ч. информационных, образовательных технологий, внедрение прогрессивных методов организации образовательного процесса и обучения, а также учебно¬методических материалов, соответствующих современному мировому уровню; высокое качество обучения, обеспечиваемое в рамках современных систем управления качеством; интеграцию образования и производства; формирование у выпускников профессиональных компетенций, обеспечивающих их конкурентоспособность и востребованность на рынке труда.
11. Формы интеграции корпораций и системы ВПО в условиях ее реформирования должны развиваться на основе модульно- компетентностного подхода. Последний представляет собой концепцию организации учебного процесса, где в качестве цели обучения выступает совокупность профессиональных компетенций обучающегося, а как средство ее достижения - модульное построение профессионального обучения. Для решения данной проблемы ведущие компании реализуют различные модели взаимодействия с вузами: обучают студентов на рабочем месте, инициируют краткосрочные и среднесрочные программы профессиональной подготовки в рамках корпоративной системы обучения, открывают кафедры на профильных факультетах в вузах и т.п. Переход на двухуровневую систему высшего профессионального образования помог бизнесу комплексно
разрешить данную проблему и начать формирование модели частно-государственного партнерства (ЧГП) с вузами. В рамках обобщения различных подходов к интеграции в цепочке «вуз - работодатель —
работник» четко просматриваются четыре главных направления: 1) содействие развитию научного и педагогического потенциалов профильных вузов; 2) укрепление материально-технической базы учебных заведений; 3) стимулирование обучающейся молодежи, поиск, отбор и поддержка талантливых студентов, ориентированных на работу в компании; 4) создание корпорациями в профильных вузах учебно-исследовательских центров (инновационных полигонов).
12. Внешние дополнительные профессиональные образовательные программы в системе корпоративного обучения представлены следующими формами: повышение квалификации, профессиональная переподготовка, стажировка, дополнительная профессиональная подготовка,
самообразование. Представляется возможным сформулировать следующие основные задачи по дальнейшему развитию внешних форм дополнительного профессионального образования: создание структурированного массива дополнительных программ, отражающего динамику развития рынка; разработка научного и учебно- методического обеспечения этих программ, сопряжение основных и дополнительных программ и возможное создание единого перечня специальностей и квалификаций); установление соответствия дополнительных квалификаций тарифным квалификационным характеристикам.